|23|2 Modelle

Damit das Personalmanagement Projekte sinnvoll unterstützen kann, muss es seine Dienstleistungen und Konzepte an den „Takt“ des Projektmanagements anpassen – und der ist ziel- und prozessorientiert. Das Personalmanagement muss diesem „Takt“ entsprechende Rahmenbedingungen, Konzepte und Verfahrensweisen zur Verfügung stellen. Dies betrifft sowohl die Projektmanagement-Prozesse als auch die Wertschöpfungsprozesse (d. h. die Erstellung von Produkten, Dienstleistungen oder Verfahren). Darüber hinaus muss das Personalmanagement die Plattform für ein erfolgreiches Multiprojektmanagement schaffen, d. h. Synchronisations- und Transferanforderungen zwischen Projekten, Projekt und Linie sowie zwischen Projekt und Topmanagement bewältigen. Insofern ist es mit seinen Unterstützungsprozessen auch abhängig von den Führungsprozessen in der Organisation.

Die DIN 69901 bildet die Wechselwirkungen dieser unterschiedlichen Prozesse ab, wobei das Personalmanagement den Unterstützungsprozessen zugeordnet ist. Die Führungsprozesse stehen über allen anderen Prozessen, da sie nicht nur die strategische Ausrichtung der Organisation und des Projektmanagements insgesamt vorgeben, sondern auch Programme, Projekte oder Projektportfolios anstoßen, steuern und überwachen (Wagner, Roeschlein & Waschek, 2014).

In diesem Buch widmen wir uns insbesondere den Aspekten des Personalmanagements, welche das Projektmanagement selbst sowie ihm unmittelbar vor- bzw. nachgelagerte Prozesse und Aufgaben betreffen, und damit vor allem der Synchronisierung der unterstützenden Personalmanagement- und Projektmanagement-Prozesse.

2.1 Prozessorientierung: Projektmanagement-Prozesse

Den „Takt“ für die erfolgreiche Synchronisierung von Personalmanagement- und Projektmanagement-Prozessen geben die Ziele und Prozesse im Projektmanagement vor. Sie werden im Projektmanagement oft durch Vorgehensmodelle abgebildet, welche die Abläufe des Projektmanagements phasenweise ordnen. Ein Beispiel hierfür ist das Vorgehensmodell nach DIN 69901-2, das die Projektmanagement-Phasen „Initialisierung“, „Definition“, „Planung“, „Steuerung“ und „Abschluss“ sowie die Prozesse in diesen Phasen beschreibt (siehe Tabelle 6). Die Phasen verlaufen nicht linear, sondern können sich wiederholen und überlappen. Insbesondere von der Steuerung und der Planung aus sind wiederholt Feedback-Schleifen in vorgelagerte Phasen erforderlich.

Viele Organisationen verwenden auch eigene oder an die DIN 69901-2 angepasste Vorgehensmodelle entsprechend ihren jeweiligen Anforderungen. Die Grundidee ist jedoch immer die Gleiche: Die Vorgehensmodelle sollen |24|den Projektbeteiligten einen Orientierungsrahmen geben, um die inhaltlichen und zeitlichen Etappen auf dem Weg zum Projektziel abzustecken und besser zu erreichen.

Wenngleich im Projektalltag immer wieder Anpassungen und Improvisationen erforderlich sind, um unerwarteten Anforderungen oder Ereignissen zu begegnen, so können Vorgehensmodelle doch für den Projektleiter eines der wichtigsten Führungsinstrumente darstellen. Die grobe „Marschrichtung“ ist klar, sie muss gegenüber Mitarbeitern und anderen Stakeholdern nicht mehr ausgehandelt und durchgesetzt werden. Dies setzt natürlich voraus, dass die Vorgehensmodelle die Projektrealität angemessen abbilden – ein Idealfall, der grundsätzlich zu hinterfragen ist.

Manche Organisationen verwenden in ihrer Projektarbeit keine (validen) Vorgehensmodelle oder sie gestalten ihre Prozesse hoch flexibel. Letzteres ist etwa in der Software-Entwicklung beim sogenannten agilen Projektmanage|25|ment der Fall (vgl. Kapitel 5). Da Projektlebenszyklen unabhängig vom Projekttyp gewisse Ähnlichkeiten aufweisen, kann jedoch beim Projektmanagement zumindest aus psychologischer Sicht von ähnlichen Arten von Herausforderungen, Prozessen und Meilensteinen ausgegangen werden. Dies belegen wissenschaftliche Untersuchungen zu den Verläufen unterschiedlichster Innovationsprojekte wie technische Produktinnovationen, Change-Projekte,...