Prozessübergreifendes Projektmanagement

Grundlagen erfolgreicher Projekte

Verlag	Springer-Verlag
Erscheinungsjahr	2006
Seitenanzahl	266 Seiten
ISBN	9783540264590
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	22,99 EUR

Projektmanagement ist in Zeiten von enger werdenden Projektbudgets und Projektzeitplänen eine zunehmende Herausforderung geworden. Die Autoren geben wertvolle Hilfestellungen in Krisensituationen und zeigen auf, wie von Anfang an eine durchgängige Linie in ein Projekt gebracht wird. Ferner werden die diversen Schnittstellen zu den unterschiedlichen Disziplinen im Software Engineering aufgezeigt. Ein weiterer Schwerpunkt des Buches ist der konkrete Einsatz eines Werkzeuges, das den gesamten Prozess aus Sicht des Projektleiters steuert. Weitere Themen sind Berichtswesen, Krisenmanagement, Risikomanagement sowie die Personalführung innerhalb komplexer Projekte.

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Leseprobe

4 Das Berichtswesen im Projektmanagement (S.149)

Gerhard Versteegen

4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden
Es gibt wohl kaum ein Thema, das ungeliebter ist als das Berichtswesen innerhalb des Projektmanagements. Sie als Projektleiter werden mit Grauen daran denken, wie Sie nun Ihrem Vorstand gegenüber verargumentieren müssen, warum sich schon wieder ein Meilenstein verschiebt, warum nun doch zusätzliche Ressourcen benötigt werden, warum auf einmal neue Hard- oder Software beschafft werden soll, warum der Kunde unzufrieden ist usw.

Aber auch das Berichtswesen gegenüber dem Kunden ist mehr oder weniger eine lästige Aufgabe – „Ich will arbeiten und nicht labern," so ein junger Projektmanager, der innerhalb einer Woche zum dritten Mal zum Kunden zitiert wurde.

Das Perverse an der ganzen Geschichte: Je kritischer ein Projekt wird (je mehr also Ihr Einsatz als Projektleiter gefordert ist), desto mehr werden Sie sich in irgendwelchen Meetings wiederfinden, sich unsinnige Ratschläge anhören müssen und mit mehr oder weniger versteckten Drohungen konfrontiert werden. Als würde der Projektdruck an sich schon nicht ausreichen – es wird noch zusätzlicher Druck auf Sie aufgebaut. Und damit Sie den Druck auch richtig genießen können, wird er gleich von zwei Seiten aufgebaut: vom Kunden und von Ihrem Management.

Daher unser Tipp: Nutzen Sie das Berichtswesen nicht nur dafür, Ihrem Management und Ihren Kunden den jeweils aktuellen Status aufzuzeigen – verwenden Sie das Berichtswesen auch dazu, um die im Kapitel zuvor behandelten Aspekte eines Projekttagebuchs zu integrieren. Bauen Sie somit haltlosen Schuldzuweisungen vor und nehmen Sie den Vorwürfen den Wind aus den Segeln. Sehen Sie also das Berichtswesen nicht als Rechtfertigung, sondern vielmehr als Absicherung!

Oder noch positiver: Sehen Sie es als Bestätigung Ihres Erfolgs! In diesem Kapitel wollen wir das Berichtswesen unter den bereits angesprochenen Gesichtspunkten – gegenüber dem Kunden einerseits und gegenüber dem eigenen Management auf der anderen Seite – darstellen. Im Anschluss gehen wir nochmals auf das Thema Mitarbeiterführung ein, hier beleuchten wir die unterschiedlichen Möglichkeiten, wie der Projektleiter mit dem kontinuierlichen Druck umgeht, der auf ihm lastet.Viel hängt dabei von der Unternehmenskultur ab; in einem kleinen Exkurs zeigen wir auf, welche Rolle dabei das Gehaltsmodell spielen kann.

4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden

4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens

Bei jeder Tätigkeit, die man ausübt, fragt man sich zunächst nach dem Sinn und Zweck – so natürlich auch beim Berichtswesen. Gut, der Kunde zahlt und er will schließlich auch wissen wofür. Daher hat er einen Anspruch auf regelmäßige Projektfortschrittsberichte.

Kein Kunde wird sich damit zufrieden geben, wenn man sich nach Erhalt eines Auftrags zurückzieht und irgendwann mal mit einer fertigen Software (und einer Rechnung) erscheint. Durch das regelmäßige Berichtswesen will der Kunde sicherstellen, dass Sie mit Ihrem Projekt auch auf dem richtigen Weg sind; es dient also in einer gewissen Form auch Ihrer eigenen Sicherheit.

Sollten Sie Ihr Projekt nicht nach Festpreis, sondern nach Aufwand abwickeln (nur noch sehr wenige Projektleiter sind in dieser glücklichen Lage), ist das Berichtswesen auch als Stunden- bzw. Tagesnachweis zu werten, auf dessen Basis abgerechnet wird.

Inhaltsverzeichnis

Vorwort	6
Ziele dieses Buches	6
Wer dieses Buch lesen sollte	6
Inhalte dieses Buches	7
Die Autoren	8
Konventionen in diesem Buch	9
Danksagungen	9
Inhaltsverzeichnis	10
1 Einführung in das Projektmanagement	15
1.1 Was ist ein Projekt?	15
1.2 Was ist Projektmanagement?	17
1.3 Projektmanagement in der Theorie	18
1.3.1 Die Integration von Projektmanagement in Prozessmodellen	18
1.3.1.1 Hinführung zum Thema	18
1.3.1.2 Allgemeines zu Prozessmodellen	18
1.3.1.3 Sprachliche Aspekte von Prozessmodellen	20
1.3.1.4 Integration von Projektmanagement im Rational Unified Process	20
1.3.1.5 Projektmanagement im V-Modell	24
1.3.2 Die Schnittstelle von Projektmanagement zu anderen Disziplinen im Software- Engineering	27
1.3.3 Anforderungen an einen guten Projektleiter	29
1.3.3.1 Einführung	29
1.3.3.2 „ Nichtkriterien“ für einen guten Projektleiter	30
1.3.3.3 Kriterien zur Projektleiterqualifikation	30
1.3.4 Das Mentorenprinzip	32
1.3.4.1 Ausgangssituation in den meisten Unternehmen	32
1.3.4.2 Grundgedanke des Mentorenprinzips	33
1.3.4.3 Der Stufenplan des Mentorenprinzips	34
1.3.4.4 Knowledge -Management -Systeme als Hilfsmittel	35
1.3.4.5 Negative Konsequenzen der Nichtbeachtung des Mentorenprinzips	36
1.3.4.6 Vorteile und Nachteile des Mentorenprinzips	38
1.3.5 Projektmanagement als Remote Management – mehr als nur eine Standortfrage	38
1.3.5.1 Einführung	38
1.3.5.2 Ausgangssituation für das Remote Management	39
1.3.5.3 Tücken und Chancen des Remote Managements	40
1.3.5.4 Zwischenlösung Büroservice	41
1.3.5.5 Entscheidungskriterien	43
1.3.6 Fazit	44
1.4 Projektmanagement in der Praxis	45
1.4.1 Der Spagat zwischen Theorie und Praxis	45
1.4.2 Feindbild Kunde	47
1.4.3 Feindbild interne Personalplanung	49
1.4.4 Feindbild Gewerkschaften und Betriebsräte	50
1.4.5 Feindbild Technologiewandel	51
1.4.6 Feindbild Änderungswünsche	53
1.4.7 Feindbild Toolumgebung	55
1.4.8 Der Projektabbruch als letzte Konsequenz	57
1.4.8.1 Einführung	57
1.4.8.2 Kriterien für einen Projektabbruch	57
1.4.8.3 Wer bricht ab?	59
1.4.8.4 Vorgehensweise beim Projektabbruch	60
1.4.8.5 Wenn der Kunde abbricht	61
1.4.8.6 Schlussfolgerung	62
1.4.9 Fazit	62
1.5 Unterschiedliche Projekttypen	63
1.5.1 Einführung	63
1.5.2 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Größe	64
1.5.3 Klassifizierung von Projekten anhand ihrer Kritikalität	64
1.5.4 Klassifizierung von Projekten anhand der Art der Abwicklung	66
1.5.5 Sonstige Klassifizierungen von Projekten	67
1.5.6 Fazit	67
1.6 Ausblick auf die weiteren Kapitel dieses Buches	68
2 Die Softwarekrise – Ursachenforschung	69
2.1 Einführung in die Problematik	69
2.2 Statistiken zur Softwarekrise	70
2.3 Warum Projekte scheitern	71
2.3.1 Allgemeines	71
2.3.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?	72
2.3.2.1 Wann ist ein Projekt erfolgreich?	72
2.3.2.2 Wann ist ein Projekt gescheitert?	73
2.3.2.3 Früherkennung von nicht erfolgreichen Projekten	74
2.3.3 Zu hohe Erwartungen an Projekte	76
2.3.4 Unklare Anforderungen	77
2.3.5 Wechselnde Technologien	78
2.3.6 Mangelnde Kommunikation	79
2.3.7 Zu späte Integration und fehlende Werkzeugunterstützung	81
2.3.8 Zu hohe Dokumentenorientierung	83
2.3.9 Fehlende Prozessmodelle	84
2.3.10 Mangelnde Ausbildung	85
2.3.11 Fehlende Ressourcen	86
2.3.12 Fehlende Qualitätssicherung	87
2.3.13 Nachlassende Produktivität bei langjährigen Projekten	89
2.3.14 Zusammenfassung	90
2.4 Auswirkungen der Softwarekrise auf das Projektmanagement	90
2.4.1 Allgemeines	90
2.4.2 Misstrauen gegenüber Aufwandsschätzungen	91
2.4.3 Aufwändigere Vertragsgestaltungen	92
2.4.4 Immer häufigerer Einsatz von Open-Source- Produkten	93
2.4.4.1 Einführung in Open-Source-Produkte	93
2.4.4.2 Vorteile von Open-Source-Produkten	93
2.4.4.3 Nachteile von Open-Source-Produkten	94
2.4.4.4 Nutznießer von Open-Source-Produkten	96
2.4.4.5 Relativierung	97
2.4.4.6 Projektmanagement und Open-Source-Problematiken	97
2.4.5 Fazit	99
2.5 Die 80:20-Regel	100
3 Elemente und Techniken des Projektmanagements	101
3.1 Einführung in die Thematik	101
3.2 Der Projektleiter als Puffer zwischen Wunsch und Realität	101
3.3 Rollen innerhalb des Projektmanagements	104
3.3.1 Allgemeines zu Rollen	104
3.3.2 Die Erstellung von Rollenbeschreibungen	105
3.3.3 Die Rolle der Projektassistenz	106
3.3.4 Die Rolle des Teilprojektleiters	107
3.3.5 Die Rolle des Werkzeugverantwortlichen	108
3.3.6 Die Rolle des externen Coaches	110
3.3.7 Kaufmännische und technische Projektleitung	111
3.4 Das zentrale Werkzeug im Projektmanagement	112
3.4.1 Einführung	112
3.4.2 Ein paar Grundlagen von Microsoft Project	113
3.4.2.1 Einführung	113
3.4.2.2 Projektbeginn	113
3.4.2.3 Festlegung von Ressourcen	114
3.4.2.4 Festlegung und Zuordnung von Arbeitszeiten	115
3.4.2.5 Anpassung der Ansicht	116
3.4.2.6 Der Meilenstein-orientierte Ansatz	117
3.4.2.7 Integration von Sammelvorgängen	118
3.4.2.8 Zuordnung von Aktivitäten	119
3.4.3 Weitere Diagramme in MS Project	122
3.4.3.1 Das Netzplandiagramm	122
3.4.3.2 Das Diagramm Vorgang:Einsatz	124
3.4.3.3 Das Diagramm Ressource:Einsatz	124
3.4.3.4 Das Diagramm Ressource:Grafik	125
3.4.3.5 Sonstige Diagrammarten	125
3.4.4 Fazit	126
3.5 Das Projekttagebuch	126
3.6 Die Risikostrategie	127
3.6.1 Allgemeines zum Thema Risikomanagement	127
3.6.1.1 Definition	127
3.6.1.2 Rückblick auf Ihre letzten Projekte	127
3.6.1.3 Die häufigsten Risiken	128
3.6.2 Elemente des Risikomanagements	129
3.6.2.1 Einstellung zu Risiken	129
3.6.2.2 Die Risikoidentifizierung	132
3.6.2.3 Risikoklassen	134
3.6.2.4 Risikowahrscheinlichkeitsklassen	135
3.6.2.5 Die Risikomatrix	136
3.6.2.6 Fazit	138
3.7 Die Meilensteinorientierung	138
3.7.1 Allgemeines und Begriffsfindung	138
3.7.2 Unterschiedliche Meilensteine	139
3.7.3 Der LCO-Meilenstein	140
3.7.4 Der LCA-Meilenstein	140
3.7.5 Der IOC-Meilenstein	141
3.7.6 Das Produktrelease	141
3.7.6.1 Allgemeines	141
3.7.6.2 Produktrelease einer individuellen Lösung	142
3.7.6.3 Release eines Produktes, das großflächig verteilt wird	142
3.8 Die „Commitment-Orientierung“	143
3.8.1 Problemfall Motivation	143
3.8.2 Management by Commitment	144
3.8.3 Das erforderliche Umfeld	146
3.9 Unterauftragnehmermanagement	147
3.9.1 Warum Unterauftragnehmer?	147
3.9.2 Aspekte der Auswahl und Zusammenarbeit mit einem Unterauftragnehmer	148
3.9.2.1 Ausgangssituationen	148
3.9.2.2 Vom Kunden vorgegebener Unterauftragnehmer	148
3.9.2.3 Eigener Unterauftragnehmer	149
3.9.2.4 Ausschreibung	150
3.9.3 Gefahren und Risiken der Integration von Unterauftragnehmern	152
3.9.3.1 Art der Integration des Unterauftragnehmers im Projekt	152
3.9.3.2 Body Leasing	152
3.9.3.3 Auslagerung eines Teilprojektes	153
3.9.3.4 Zulieferer	155
3.9.4 Fazit	155
3.10 Programmierrichtlinien	156
3.10.1 Hinführung zum Thema	156
3.10.2 Der MISRA-Standard	157
3.10.3 Beispiele	159
3.10.4 Die Bedeutung von Reports	160
3.10.5 Aussicht	161
3.11 Zusammenfassung	162
4 Das Berichtswesen im Projektmanagement	163
4.1 Eine Neufassung von Krieg und Frieden	163
4.2 Berichtswesen gegenüber dem Kunden	164
4.2.1 Sinn und Ziele des Berichtswesens	164
4.2.2 Projektfortschrittsberichte	166
4.2.2.1 Allgemeines zu Projektfortschrittsberichten	166
4.2.2.2 Der Aufbau eines Projektfortschrittberichtes in Formularform	166
4.2.3 Prototypen	169
4.2.4 Output von MS Project	170
4.3 Berichtswesen gegenüber dem eigenen Management	172
4.3.1 Sinn und Zweck des Berichtswesens gegenüber dem eigenen Management	172
4.3.2 Mehr als nur bunte Bilder	172
4.3.2.1 Einführung	172
4.3.2.2 Der Fokus des Managements	173
4.3.2.3 Exkurs: Der Projektleiter und sein Status als Vertriebsmitarbeiter	174
4.3.2.4 Goldene Regeln	175
4.3.2.5 Inhalte	176
4.3.3 Automatisiertes Berichtswesen im Projekt	177
4.3.3.1 Allgemeines	177
4.3.3.2 Berichte aus MS Project	178
4.3.3.3 Berichtsgeneratoren der einzelnen Werkzeuge	179
4.3.3.4 SQS Process Performance Management (PPM)	179
4.3.3.5 Business Objects Crystal Reports	180
4.3.4 Fazit	181
4.4 Mit dem Druck umgehen	181
4.4.1 Der Druck auf den Projektleiter	181
4.4.2 Den Druck nach unten weitergeben	182
4.4.3 Den Druck aus dem Projekt nehmen	183
4.4.4 Die gesunde Mischung	183
4.5 Exkurs: Abhängigkeit vom Gehaltsmodell	184
4.5.1 Einführung	184
4.5.2 Die Diskrepanz zwischen fachlicher und disziplinarischer Führung	185
4.5.3 Unterschiedliche Arten von Gehaltsmodellen und Kündigungsschutz	187
4.5.4 Unterschiedliche Arten der Mitarbeiterführung in kritischen Projekten	189
5 Notwendigkeiten größerer Projekte	191
5.1 Gute Vorbereitung ist 90% des Erfolgs	191
5.2 Planungswerkzeuge	191
5.2.1 Sicht für Sicht zum Überblick	192
5.2.1.1 Allgemeines	192
5.2.1.2 Projektumfang und Meilensteine	193
5.2.1.3 Projektstrukturplan	197
5.2.1.4 Größen-, Aufwands- und Kostenschätzungen	199
5.2.1.5 Zeit- und Ressourcenplan	203
5.2.1.6 Kostenplan	204
5.2.1.7 Q- Plan und Risikobetrachtung	205
5.2.2 Planungshorizonte	206
5.2.3 Fazit	206
5.3 Konfigurations- und Änderungsmanagement	207
5.3.1 Alles auf einen Griff verfügbar: Konfigurationsmanagement	208
5.3.2 Alles unter Kontrolle: Änderungsmanagement	209
5.3.3 Volldampf voraus: Parallele Änderungen	210
5.3.4 Tools	211
5.3.4.1 IBM Rational ClearCase	211
5.3.4.2 Telelogic Synergy (Continuus)	212
5.3.4.3 CVS	213
5.3.4.4 Weitere Tools	214
5.3.5 Fazit	214
6 Projekte als Prozess-Instanzen	215
6.1 Die Rydersoft AG	215
6.1.1 Das Unternehmen	215
6.1.2 Das Projektvorhaben	216
6.1.3 Das Projektumfeld	218
6.2 Startvorbereitungen	219
6.2.1 Allgemeines	219
6.2.2 Prozesse und Prozessmodelle	219
6.2.2.1 Übersicht	219
6.2.2.2	220
6.2.2.3	221
6.2.2.4	222
6.2.2.5	223
6.2.3 Prozess-Metamodelle	225
6.2.4 Darstellung von Prozessmodellen	228
6.2.5 Das Projektportal project>kit	230
6.2.5.1 Einführung	230
6.2.5.2	231
6.2.5.3	235
6.2.5.4	236
6.2.5.5 Werkzeugeinsatz bei Rydersoft	237
6.2.6 Berücksichtigung von Prozessnormen	238
6.2.7 Erstellung von Prozessmodellen	238
6.2.8 Anpassung an die Corporate Identity	242
6.3 Achtung, Fertig, Los!	242
6.3.1 Der Projektstart	242
6.3.2 Das Projekt als Prozessinstanz	243
6.3.3 Die Initialisierung der anderen Werkzeuge	245
6.3.4 Die Projektplanung	245
6.3.5 Festlegung der Meilensteine	249
6.4 Auf dem Projekt-Fairway	250
6.4.1 Hinführung	250
6.4.2 Lebende Prozessbeschreibungen	250
6.4.3 Ständiger Informationsaustausch	253
6.5 Im Projektcockpit	254
6.5.1 Einführung	254
6.5.2 Der aktuelle Projektstatus	254
6.5.2.1 Unterschiedliche Sichten	254
6.5.2.2 Der Projektstatus aus Sicht des Projektleiters	255
6.5.2.3 Der Projektstatus aus Managementsicht	256
6.5.3 Geänderte Rahmenbedingungen	257
6.5.4 Einhaltung der Prozessqualität	259
6.6 Am Ende steht der Anfang	260
6.6.1 Kontinuierliche Prozessverbesserung	261
6.6.2 Effizienzsteigerung durch Prozessorientierung	262
Literaturverzeichnis	263
Abbildungsverzeichnis	267
Akronyme	271
Numerisch	273
A	273
B	273
C	274
D	274
E	274
F	274
G	275
H	275
I	275
K	275
L	276
M	276
N	276
O	276
P	276
Q	277
R	277
S	278
T	278
U	279
V	279
W	279
X	279
Z	279
Stichwortverzeichnis	273

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