Textprobe: Kapitel 5.3, Zielkostenerreichung: In der Phase der Zielkostenerreichung gilt es, Entwicklungs- und Produktionsprozesse so zu konzipieren, dass die Zielkosten bei gleichzeitiger Beachtung der Kundenansprüche eingehalten werden. Denkbare Maßnahmen sind bspw.: - Substitution von Materialien, - Einbeziehung von Lieferanten, - Ersetzen von Spezialteilen durch Standardteile, - Fremdbezug anstelle von Eigenfertigung, - Beeinflussung von Größe und Gewicht des Produktes, um in der Folge Logistikkosten zu reduzieren, - Optimierung von Produktionsprozessen. Target Costing kann dabei durch verschiedene Instrumente begleitet werden, die Potentiale zur Kostensenkung identifizieren und Maßnahmen entwickeln sollen. Die Eignung der Methoden variiert in Abhängigkeit von der jeweiligen Branche bzw. dem Produkt. Es wird zwischen technologieorientierten, produkt- und prozessorientierten sowie organisatorischen Ansätzen unterschieden. Ausgewählte Verfahrensweisen dieser Ansätze sollen im Folgenden kurz umrissen werden. Technologieorientierte Ansätze: Maßgeblich für den Erfolg der Zielkostenerreichung ist das Vorhandensein konkreter, verlässlicher Informationen. Dies ist vor allem in den frühen Phasen der Produktionsentwicklung kritisch, da zum einen während diese Phase ein Großteil der künftigen Produktionskosten vorbestimmt wird, zum anderen aber sich zuverlässige Kostenprognosen nur schwer erstellen lassen. In diesem Zusammenhang stellen Cost Tables ein geeignetes Mittel dar. Diese fassen Erfahrungswerte und Kostenanalysen in Datenbanken zusammenfassen. Produktentwicklern stehen somit bedeutsame Informationen zur Verfügung, um die Auswirkungen unterschiedlicher Material-, Produktions-, Konstruktions- und Gestaltungsalternativen auf die entstehenden Kosten besser einschätzen zu können. Hervorragend ergänzt wird Target Costing durch die Wertanalyse, da diese ein Produkt ebenfalls nicht als Ganzes sondern als Kombination von Funktionen betrachtet. Die Wertanalyse zielt darauf ab, 'die technologisch beste Lösung unter Kosten-/Nutzengesichtspunkten zu finden'. Sie trägt dazu bei, Maßnahmen zu erarbeiten, um das Verhältnis von Kosten und Nutzen einer Produktkomponente zu optimieren. Dies führt zur Verbesserung des Zielkostenindex bzw. zur Verschiebung in die Zielkostenzone im Zielkostendiagramm. Des Weiteren sind Reverse Engineering, Design to Cost, Design for Manufacturing/Assembly sowie konstruktionsbegleitende Kalkulationen bzw. Kostenschätzungen als technologieorientierte Ansätze zu nennen. Produkt- und Prozessorientierte Ansätze: Das Erreichen der Zielkosten kann bei dieser Betrachtungsweise vor allen durch Benchmarking, Prozesskostenrechnung, Quality Function Deployment und Lebenszyklusrechnung unterstützt werden. Möglichkeiten zur Erreichung der Zielkostenvorgaben können durch den Vergleich mit bzw. die Orientierung an der Konkurrenz oder Unternehmen außerhalb der Branche mittels Benchmarking erkannt werden. Insbesondere wenn bestimmte Abteilungen von sich aus keine weiteren Möglichkeiten zur Realisierung des angestrebten Kosten-/Nutzenverhältnis' sehen, können durch Benchmarking neue Anstöße zur Struktur- und Technologieoptimierung aufgezeigt werden. Die Prozesskostenrechnung stellt nicht nur ein Instrument zur Ermittlung der Drifing Costs dar, sie liefert auch konkrete, kostenbezogene Informationen über die Ergebnisse von Produktgestaltungs- und Konstruktionsvarianten. Damit unterstützt sie die Entscheidungsfindung bzgl. Produktvarianten, Standardisierung von Bauteilen, Auswahl von Vertriebskanälen, Eigenfertigung oder Fremdbezug, Losgrößen usw. Außerdem können Kostentreiber in den verschiedenen Prozessen aufgedeckt werden. Mittels Prozesskostenrechnung werden auch Gemeinkosten in das Target Costing einbezogen. Aus dem Zusammenwirken von Prozesskostenrechnung und Target Costing entstand eine Weiterentwicklung dessen, in Form des Target Budgeting. Organisatorische Ansätze: Organisatorische Ansätze beeinflussen die Zielkosten vor allem mittel- und langfristig. Stellt sich bspw. heraus, dass der Fremdbezug von einzelnen Komponenten effektiver ist, so spielt das Zulieferer-Management eine wesentliche Rolle. Die Funktionsanforderungen müssen dem Zulieferer exakt und detailliert vorgegeben und die Zielkosten explizit definiert werden. Bei entscheidenden Bauteilen empfiehlt es sich, den Zulieferer frühestmöglich an der Produktentwicklung teilhaben zu lassen. Im Bestfall wird eine kooperative Zusammenarbeit insbesondere bei Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten angestrebt. Um Schnittstellen zu optimieren und das Erreichen der Zielkosten weiter zu fördern, bieten sich außerdem das Just-in-time Konzept, funktionsübergreifende Teams, Simultaneous Engineering und die Projektkostenrechnung an. Im Rahmen des Total Quality Control werden Elemente aller drei zuvor beschriebenen Ansätze verbunden und auf Entwicklung sowie Produktion angewendet. Da das Zusammenwirken von Target Costing mit zuvor genannten Instrumenten oftmals erst durch den Target Costing Prozess ausgelöst bzw. bedingt wird, schreibt man dem Target Costing eine 'Lokomotivfunktion im strategischen Kostenmanagement' zu. Der Prozess wird auch während der späteren Produktionsphase fortgeführt. Ständige Vergleiche der Ziel- mit den Ist-kosten geben Aufschluss über die Effektivität der ergriffenen Maßnahmen zur Zielkostenerreichung und signalisieren ggf. Handlungsbedarf. Eventuelle Veränderungen der Marktgegebenheiten oder Kundenanforderungen erfordern möglicherweise eine Überarbeitung oder gar die Neufestlegung der Zielkosten. 6, Anwendung in der Praxis: Target Costing wurde zunächst in Japan von Unternehmen angewandt, deren Produkte einen hohen Montageaufwand erforderten und in einem stark umkämpften Wettbewerb mit erheblichem Preisdruck bestehen mussten. Besonders in Branchen wie Automobil, Elektronik, Haushaltsgeräte, Halbleiter und Maschinenbau erwies sich Target Costing als erfolgreich. Bereits 1992 wurde Target Costing von allen japanischen Automobilherstellern eingesetzt. Des Weiteren machten sich 88,5% der Unternehmen in der Elektroindustrie sowie 82,8% der im Maschinenbau tätigen Firmen dieses Konzept zu Nutzen. In der Feinmechanik war es bei ¾ der Betriebe zu finden. Target Costing konzentrierte sich hierbei insbesondere auf direkte Herstellkosten (99,1%), Materialkosten (98,1%) und Zukaufteile (97,2%). Gemeinkosten, wie indirekte Herrstellkosten (80,7%) und Logistikkosten (69,4%), wurden damals mit steigender Tendenz mittels Target Costing betrachtet. Heutzutage findet Target Costing aber auch im Dienstleistungsbereich Anwendung. Dies deutet auf die zunehmende Bedeutung von Dienstleistungen, vor allem im industriellen Bereich, hin. Empirische Daten zur Verbreitung des Target Costing in deutschen Unternehmen sind nur in geringem Maße vorhanden. Anhand veröffentlichter Fallbeispiele zum Thema lässt sich jedoch schließen, dass Target Costing auch in Deutschland vor allem bei Automobilherstellern wie z.B. VW, Audi, Porsche, Opel, Mercedes sowie -zulieferern gängig ist. Ebenso finden sich Beispiele aus Elektrotechnik sowie dem Maschinen- und Anlagenbau. Eine Studie von Binder (1996) befragte 103 Unternehmen aus dem Maschinenbausektor und der Elektronikbranche. Daraus geht hervor, dass bei 68,4% der Unternehmen dieser Branchen Target Costing im Kostenmanagement zum Einsatz kommt. Franz und Kajüter (1997) haben weiterhin ermittelt, dass Target Costing bei nahezu 100% der befragten Unternehmen bekannt ist und als sehr leistungsfähig eingestuft wird. Branchenübergreifend gaben jedoch nur 54% der Unternehmen an, Target Costing einzusetzen. Weiterführende Untersuchungen haben bestätigt, dass Target Costing auch in Deutschland vornehmlich in den zuvor genannten Branchen üblich ist und darüber hinaus von Versicherungen (60%) verwandt wird. Zukünftig ist zu erwarten, dass ebenso Banken darauf zurückgreifen werden. Ferner ist sogar die Anwendung des Konzeptes bei der Produktion von Fernsehsendungen denkbar. In Grundzügen sei dies bereits der Fall, wie anhand einer Fallstudie belegt.