Kapitel 3.2, Zur zweiten Hypothese:

Reife organisationale Systeme stellen sich hochgradig entwicklungsresistent dar, und es bedarf spezieller Reize und Antriebe für Veränderungshandlungen. Auch diese Hypothese schien sich im Verlauf der Untersuchungen zu bestätigen:

Starre und Versteinerung

Die vorerst hypothetisch angenommene Entwicklungsresistenz und Inflexibilität reifer Organisationen kann einmal mehr mit Hilfe der Metapher des öffentlichen Bildungswesens beschrieben werden. Die folgenden beispielhaft festgehaltenen Erkenntnisse wurden aus Interviews und Supervisionseinheiten mit Lehrern an Wiener Berufsbildenden Mittleren und Höheren Schulen gewonnen.

Die innere Organisation sowie sämtliche Strukturen und Hierarchiewege sind prinzipiell oft gesetzlich (privatwirtschaftlich betrachtet vom alt eingesessenen und starr strukturierten Mutterkonzern) vorgegeben, so dass beispielsweise Umstrukturierungen innerhalb einer Schule (respektive Tochterunternehmung), auch ohne jeglichen Personalabbau, von den meisten befragten Lehrern als so gut wie unmöglich angesehen werden.

Außerhalb der Norm angesiedelte Umstände können von Lehrern (bei reifen Privatunternehmen angestellten Führungskräften und Mitarbeitern) nur über langwierige Anträge und formalistische Umwege eingebracht werden, und es besteht keine Sicherheit, dass derartige Ansuchen auch tatsächlich „bearbeitet“ werden. Dies war am Beispiel des Ansuchens um einen Sondervertrag eines Lehrers beobachtbar:

Während dieser hoch qualifizierte Techniker in der Privatwirtschaft seine Tätigkeit erst nach konkret und vollständig verhandelter Vertragsunterzeichnung aufnehmen würde, war er im öffentlichen Schulwesen angehalten mehr als eineinhalb Jahre gänzlich ohne Vertrag zu unterrichten. Erst nach dieser Zeit und nach zahlreichen Interventionen kam es letztlich zur Ausfertigung eines Sondervertrages zwischen dem Quereinsteiger und der öffentlichen Hand.

Neue Kooperationen beispielsweise mit Wirtschaftsbetrieben (auf private reife Organisationen umgesetzt somit mit international und global agierenden Wirtschaftsbetrieben), die über informelle Kontakte von Lehrern (privatwirtschaftlichen Führungskräften und auch Mitarbeitern der Basis!) möglich wären, können infolge der langsam arbeitenden, bürokratischen Mühlen und Hindernisse nur schwer bis gar nicht umgesetzt werden. Dies obwohl eine Zusammenarbeit für alle Beteiligten wünschenswert und gewinnbringend wäre.

Die Flexibilität und Spontanität in reifen privaten und öffentlichen Organisationen wird gehemmt durch verordnete Vorlaufzeiten, Genehmigungswege und bürokratische Abläufe. Dies kann am Beispiel von Lehrausgängen nachvollzogen werden:

Ein Lehrer, der mit seinen Schülern einen Lehrausgang plante, hatte unter anderem langfristige Vorankündigungszeiten sowie umfangreiche Informationspflichten gegenüber Schülern, Eltern, Lehrern und Vorgesetzten einzuhalten, er hatte weiters Genehmigungen von seinem Abteilungsvorstand und auch vom Schuldirektor einzuholen, er hatte für den notwendigen Stundentausch mit den beteiligten Lehrern, Schülern und der Stundenplanstelle zu sorgen, und er hatte Begleitlehrer in genau geregelter Anzahl und Qualifikation zu organisieren.

Diese formalisierten, bürokratischen und nicht delegierbaren Hemmnisse sind, neben der zusätzlich zu tragenden Verantwortung für Lehrausgänge (respektive privatwirtschaftliche Projekte), wenig angetan projektorientiertes und praxisnahes Lernen (respektive effizientes Arbeiten) zu ermöglichen. Diesbezügliche Veränderungsmöglichkeiten innerhalb der vorgegebenen Struktur sah der betroffene Lehrer keine.

Meine Beobachtungen bestätigten, dass die Veränderungsresistenz in reifen Sozialen Systemen vor allem durch strukturelle Vorgaben und auch – wie sich später zeigen wird – durch kulturelle Aspekte bedingt ist.

Folgerungen zur zweiten Hypothese

Die Untersuchungen der Hypothese zur Entwicklungsresistenz reifer Organisationen legt Neuerungen in den Organisationsstrukturen, wie Hinwendung zu flachen Hierarchien, zu horizontaler Kommunikation, zu globaler Vernetzung der Industrie und Wirtschaft und zum beherzten Einsatz zeitgemäßer Infrastruktur nahe. Dadurch könnten Entscheidungswege beschleunigt, Dienstwege vereinfacht, Eigenverantwortlichkeit gefördert, Transparenz und Mitarbeiterzufriedenheit erhöht und Kosten reduziert werden.