Schlanker Materialfluss

mit Lean Production, Kanban und Innovationen

Autor	Philipp Dickmann
Verlag	Springer-Verlag
Erscheinungsjahr	2007
Seitenanzahl	416 Seiten
ISBN	9783540343387
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	46,99 EUR

Das Buch ist ein Wegweiser für Praktiker. Praktische Beispiele erklären die Organisation des Materialflusses in einer schlanken Produktion, mit der Anbindung an bestehende operative Produktionssysteme und Unternehmensstrukturen. Lean Production ist die Zielvorgabe. KAIZEN, zur Optimierung der Herstellungsprozesse, und KANBAN, die logistische Komponente eines Produktionssystems, erreichten erst in den letzten Jahren eine größere Penetration.

Herr Philipp Dickmann ist seit 8 Jahren KANBAN-Projektleiter bei der Voith Turbo AG. Das KANBAN-Projekt wurde 1999 mit dem Innovationspreis Logistik vom Verein Deutscher Ingenieure (VDI ) ausgezeichnet und ist heute aufgrund einer extremen Umsetzungstiefe und Penetration, sowie der ungewöhnlichen hybriden KANBAN Steuerung, renommiert.

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Leseprobe

4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban (S. 261-262)

Philipp Dickmann

Nach Schätzungen des Mercer Management Consultings und des Fraunhofer Instituts wird der Wertschöpfungsanteil in der Automobilindustrie von durchschnittlich 35 % im Jahr 2002 auf 23 % im Jahr 2015 sinken [Merc 04]. Der Trend, die Produktionstiefe oder allgemeiner die Wertschöpfungstiefe zu reduzieren, hat zur Folge, dass die Kaufteile den größeren Teil der Wertschöpfung einnehmen. Die Optimierungspotentiale und der Einfluss auf die Kosten wandern immer mehr zu den Lieferanten, vor allem bei größeren Unternehmen oder Konzernen. Lieferanten-Philosophien, die auf oberflächlichen Verbindungen zu Lieferanten aufbauen, um immer optimal und schnell den günstigsten Teilepreis zu erhalten, haben sich in vielen Sparten oder Produktbereichen z. B. im Maschinenbau, im besten Fall als kurzfristig erfolgreich erwiesen. Kooperative und nachhaltige Strategien sind der erfolgversprechendere Weg, zumindest mittel- bis langfristig. In der Realität wird sehr wenig in Supply Chain-Konzepte investiert und die Umsetzungen sind daher vielmals oberflächlich. Sie sind auf Studien beschränkt oder nicht nachhaltig umgesetzt. Grundsätzlich lassen sich drei wesentliche Supply Chain-Typen (SC-Typen) unterscheiden [Maie 06]:

* Beschaffungs- oder produktionsorientierte Supply Chain (SC-Typ 1): Diese Methode zielt auf Kosteneinsparung durch große Losgrößen ab. Typische Anwendungsfälle sind Bereiche mit hohen Rüst- und Beschaffungsfixkosten. Charakteristische Merkmale sind hohe Lager- und Puffermengen, die eine von den Kundenbedarfen entkoppelte Produktion erlauben.

* Planorientierte Supply Chain (SC-Typ 2): Die maximale Ausbringung steht im Vordergrund dieses Ansatzes. Bedarfsschwankungen werden über Bestandspufferstrategien ausgeglichen.

* Bedarfsorientierte Supply Chain (SC-Typ 3): Durch hohe Geschwindigkeit der Prozesse entlang der Supply Chain wird angestrebt die Bedarfe innerhalb der Lieferzeit zu beschaffen, zu produzieren und auszuliefern. Bedarfsschwankungen werden mit einer flexiblen oder synchronen Produktion abgebildet. Die definierten Typen sind dabei nur bedingt branchenspezifisch, es sind vielfach mehr die Unternehmensstrategien, die entscheiden zu welcher Gruppe ein Unternehmen zählt. Zur Bewertung der Gruppenzugehörigkeit oder allgemein zur Bewertung der Flexibilität lässt sich der Zeitfaktor aus DLZ und WBZ in Relation zur Lieferzeit in der Branche heranziehen.

Das Optimieren der Flexibilität mit kleineren Losgrößen und DLZ bringen folgende Vorteile [Maie 06]: der DLZ ohne Veränderung des SC-Typs: Im Rahmen der Studie wurden die Zeitfaktoren um mehr als 40 % reduziert und der Cash Flow wurde um 30 % verbessert. Veränderung zum bedarfsorientierten SC-Typ: Selbst ein erhöhter Einstandspreis von bis zu 40 % des Ausgangspreises kann durch die reduzierte Kapitalbindung und die Logistikkosten kompensiert werden. Kürzere Reaktionszeiten auf Kundenwünsche können zudem zu einer zusätzlichen Umsatzsteigerung führen. Diese Studie des Instituts für Produktionsmanagement und Logistik der Fachhochschule München belegt einmal mehr die betriebswirtschaftlich messbaren Vorteile, die eine Ausrichtung des Supply-Chain-Managements (SCM) an den Zielen der flexiblen Produktion bringt.

Das Ergebnis zeigt, dass einseitige Einkaufspreis-Orientierung als Fokus nur zu einer scheinbar fundierten Aussage bezüglich der Einsparung oder der Gesamtkosten führen kann. Das Ergebnis nimmt eindeutig Stellung für die flexiblen Produktionsmethoden und damit letztlich für TPS. Dies gilt umso stärker, da bei dieser Studie nur einfach greifbare Kostenvorteile berücksichtigt werden konnten. Da die Charakteristik von TPS darüber hinaus positiv auf interdisziplinäre Hardfacts und Softfacts im mittel- bis langfristigen Bereich reagiert, kann in einer Studie nur ein kleiner Teil der positiven Auswirkungen gezeigt werden.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort	6
Vorwort	8
Inhaltsverzeichnis	12
Die Struktur von schlankem Materialfluss mit Lean Production, Kanban und neuen Innovationen	23
1 Elemente moderner, schlanker Produktionssysteme	25
1.1 Lean Production – das Toyota Produktionssystem(TPS)	27
1.1.1 Entwicklung	28
1.1.2 Innovationen und Regeln des TPS	29
1.2 Kanban – Element des Toyota Produktionssystems	32
1.2.1 Verfahrensablauf	32
1.2.2 Elemente	33
1.2.3 Eigenschaften der Steuerungsmethode	33
1.3 Gemeinsamkeiten und Unterschiede von Just-intime-,Just-in-sequence- und One-piece-flow-Fertigungskonzepten	36
1.3.1 Just-in-time (JIT)	36
1.3.2 Just-in-sequence (JIS)	38
1.3.3 One-piece-flow (Einzelstückfluss)	38
1.3.4 Beispiel aus der Praxis	39
1.4 Kaizen	40
1.4.1 Der Begriff Kaizen [Imai 02]	40
1.4.2 Gemba-Kaizen [Imai 97]	41
1.4.3 5S-Aktion	42
1.4.4 Das Kaizen-Management-System	42
1.5 Flexible Produktion	43
1.5.1 Problem der Planung	44
1.5.2 Flexible Produktion nach dem Lean-Ansatz ermöglicht weitestgehend von Planung unabhängig zu werden	44
1.5.3 Lange Produktionsdurchlaufzeiten in PPS	46
1.5.4 Die Alternative	46
1.5.5 6R – Das Ziel der flexiblen Produktion	47
1.5.6 Festlegung der Fertigungskapazität und Aufbau einer Fertigungslinie	47
1.5.7 Festlegung der Materialbereitstellung und Aufbau der Materiallogistik	47
1.5.8 Grundtheoreme betrieblichen Handelns	49
1.6 Das Synchrone Produktionssystem (SPS)	50
1.6.1 Die Elemente	51
1.6.2 Strikte Kundenorientierung	52
1.6.3 Begriffsfelder des synchronen Produktionssystems (SPS)	52
1.7 ForLog – neue Ansätze zur Adaptivität, Bayerischer Forschungsverbund Supra-adaptive Logistiksysteme	54
1.7.1 FlexLog – Flexibilität und Adaptivität	55
1.7.2 SysLog – IS-Architekturen supra-adaptiver Logistiksysteme in der Automobilindustrie	55
1.7.3 PlanLog – Modellierung und Planung adaptiver Fabrikstrukturen	56
1.7.4 TransLog – Logistikdienstleister-Organisation und Transportnetzwerkstrukturen	56
1.7.5 NutzLog – Vorteilsausgleich-Nutzenverteilung	57
1.7.6 MitLog – Mitarbeiterqualifizierung und -mobilität	57
1.8 Low Cost Intelligent Automation (LCIA)	58
1.8.1 Das Prinzip in Hochlohnländern	58
1.8.2 Die flexiblere Lösung	58
1.8.3 Umsetzung	59
1.8.4 Veränderung der Abläufe	60
1.8.5 Wachstum des Unternehmens-Know-Hows	61
1.9 Poka Yoke – Fehlervermeidungsstrategien	61
1.9.1 Qualitätsphilosophie abgeleitet von Poka Yoke	62
1.9.2 Eigenschaften und Elemente	63
1.9.3 Methoden und Regeln	63
1.9.4 Ablauf von Aktivitäten	64
1.10 Total Productive Management (TPM)	66
1.10.1 Definition	66
1.10.2 Das Gesamtsystem TPM	67
1.10.3 Die 4 Basissäulen des Managementsystems	68
1.11 Qualitätsmanagement	72
1.11.1 Der Qualitätsbegriff im betrieblichen Sinne	73
1.11.2 Anwenderbezogene Qualitätsdefinition (J.M. Juran)	74
1.11.3 Abschließende Bemerkungen zum Thema „Qualität“	76
1.11.4 Pragmatische Ansätze für den schlanken Materialfluss mit Lean Production	76
1.12 Six Sigma	77
1.12.1 Abgrenzung von Lean, TQM, TPM und Six Sigma	77
1.12.2 Aufwand für die Six Sigma Einführung	77
1.12.3 Das Vorgehen mit DMAIC und DFSS	78
1.12.4 Sigma Wert und Philosophie	78
1.12.5 RTY (Rolled Throughput Yield)	79
1.12.6 Infrastruktur im Unternehmen	79
1.12.7 Methodeneinsatz	79
1.12.8 Softwareeinsatz	80
1.12.9 Führung und Probleme bei der Einführung	81
1.12.10 Aussichten von Six Sigma	81
1.13 CAQ-Systeme – Computergestütztes Qualitätsmanagement	81
1.13.1 Grundlagen von CAQ-Management	82
1.13.2 CAQ-Systeme in der Praxis	83
1.14 Prozessorientierung – Ursachen ermitteln statt Symptome beheben	86
1.14.1 Prozessorientierung ein Element des Toyota Produktionssystems (TPS)	87
1.14.2 Wachstum der indirekten Bereiche durch Ergebnisorientierung	89
1.14.3 Prozessoptimierungsstrategien	90
1.15 Differenzierte Prozesskostenrechung	93
1.15.1 Kostenrechung	94
1.15.2 Komplexitätsproblem im „IT-Zeitalter“	94
1.15.3 Prinzip der Standard-Prozesskostenrechnung	95
1.15.4 Verifikation nicht konstanter Einflussfaktoren auf die Kostentreiber	96
1.15.5 Konsequenzen von unberücksichtigten nicht konstanten Einflussfaktoren – am Beispiel Grosserienteile und Ersatzteil	98
1.15.6 Ablauf einer interdisziplinären differenzierten Prozesskostenanalyse (IDP) (basierend [Schie 03	Diet 2005] )	98
1.15.7 Interdisziplinäre Arbeitsablaufstudie als Basis einer differenzierten Prozesskostenrechung	99
1.16 Dezentrale und Schlanke Strukturen –Gemba-Orientierung	100
1.16.1 Räumliche Nähe korreliert mit sozialer Nähe	100
1.16.2 Dezentrale Verantwortungsstrukturen, die Entscheidung zur Verantwortung beim Spezialisten	101
1.16.3 Stufen der Dezentralisierung	102
1.16.4 Lean Management	104
1.17 Kaizen in den indirekten Bereichen	106
1.17.1 Weniger Fläche, schnellerer Durchlauf und Effizienzsteigerung sind gefragt	106
1.17.2 Strukturierte Vorgehensweise	106
1.17.3 Visualisierung steigert den Erfolg	108
1.18 Probleme sind Schätze – Management-Ethik als Folge der Lean Production	110
1.18.1 Ethik und Managementziele des Toyota Produktionssystems (TPS)	111
1.18.2 Der Managementkreis – verbesserte Kommunikation und Führung	112
1.18.3 Probleme sind Schätze – Kooperativer Führungsstil	112
1.18.4 Ethik als evolutionäres Erfolgskonzept	113
1.18.5 Maßnahmen zum nachhaltigen Managementerfolg	114
1.19 Kundenorientierung	115
1.19.1 Kundenorientierung	116
1.19.2 Das neue Entscheidungskriterium heißt Flexibilität	116
1.20 Vertriebsqualität – Prognose	117
1.20.1 Überproduktion und Kundentakt	118
1.20.2 Kundenorientierte Unternehmensstrukturen	120
1.21 Neue Ansätze um moderne und schlanke Produktionsmethoden zu vermitteln	121
2 Grundlegende Steuerungsverfahren im heterogenen Logistiknetz mit Kanban	125
2.1 Ruhiger kontinuierlicher Materialfluss	125
2.1.1 Regeln und Phänomene um einen kontinuierlichen und störungsfreien Materialfluss zu erreichen	126
2.2 Wertschöpfungsanalyse des Materialflusses und „das Einfachste ist das Beste“	132
2.2.1 Materialfluss am Arbeitsplatz	133
2.2.2 Innerbetrieblicher Materialfluss	134
2.2.3 Überbetrieblicher Materialfluss	135
2.2.4 „Das Einfachste ist das Beste“	135
2.3 Grundlegende Steuerungsverfahren	137
2.3.1 Bedarfsorientierte Verfahren	139
2.3.2 Bestandsorientierte Verfahren	139
2.3.3 Prognosebasierte Verfahren	141
2.3.4 Belastungsorientierte Verfahren	142
2.3.5 Generalisierte oder funktionale Steuerungen	143
2.4 Die Kanban-Steuerung	143
2.4.1 Kanban – der Allrounder	144
2.4.2 Die Steuerung und ihre Eigenschaften	144
2.4.3 Varianten der Steuerungsmethode	146
2.4.4 Varianten der Steuerungsebene	147
2.4.5 Varianten der Karten	148
2.5 Dimensionierung von Kanban-Regelkreisen	148
2.5.1 Berechnung des Umlaufbestandes	149
2.5.2 Berechnung des Sicherheitsbestandes	152
2.5.3 Beispiel	154
2.6 Steuerungsverfahren mit Karten	156
2.6.1 Bestandsorientierte Verfahren	156
2.6.2 Prognosebasierte Verfahren	157
2.6.3 Belastungsorientierte Verfahren	157
2.6.4 Funktionsbasierte flexible Steuerung	158
2.7 Dezentrale Bestandsorientierte Fertigungsregelung (DBF)	159
2.7.1 Funktionsweise	159
2.7.2 Anwendungsgebiete	160
2.7.3 Erweiterungen	160
2.7.4 Alternative Verfahren	160
2.8 Das Production Authorization Card (PAC)-Konzept– ein Metakonzept zur Materialflusssteuerung	161
2.9 Hybride Steuerungskonzepte	165
2.9.1 Hybride operative Steuerungs-Algorithmen	165
2.9.2 Hybride Steuerungen in der Simulation zur Ermittlung des optimalen Algorithmus und zur dynamischen Dimensionierung	168
2.9.3 Hybride Steuerungen nach einer erweiterten Definition der Materialflusssteuerung	168
2.10 Matrixhybride Materialflusssteuerung	170
2.10.1 Matrixhybriden Steuerung (MHS)– das Chaos der Steuerungsinformationen nutzen und beherrschen [Lepr 05b]	170
2.10.2 Dezentrale Entscheidungskompetenz	171
2.10.3 Hybride Dimensionierung der Regelkreise [Dick 02	Dick02b	Dick 02c]	171
2.10.4 Matrixhybride Kanban-MRP-Steuerung	172
2.10.5 Reduzierung von Störgrößen durch Abgleich	173
2.10.6 Ergebnisse am Beispiel Voith [Dick 02c]	174
2.11 Heterogene Materialflusssysteme	175
2.11.1 Direkte steuerungsselektive Kriterien	177
2.11.2 Indirekte Steuerungskriterien	181
2.12 Steuerungsmanagement	183
2.12.1 Steuerung der Herstellprozesse –eine Managementaufgabe	183
2.12.2 Integration hybrider interdisziplinärer Informationen beim Steuerungsmanagement [Lepr 05b]	184
2.12.3 Iterative Managementstruktur	187
2.13 Logistik-Controlling im schlanken Materialfluss, mit der Valuecycle Analyze (VCA)	188
2.13.1 Intransparenz der Kostenstrukturen	189
2.13.2 Dynamische contra statische Bestände	190
2.13.3 Die neuen Differenztypen im schlanken System	190
2.13.4 Valuecycle Analyze (VCA)	192
2.14 Valuecycle Optimizing (VCO)	195
2.14.1 Methoden des TPS, Wertschöpfungsanalyse und zeitwirtschaftliche Methoden übertragen auf den Kanban-Kreis	196
2.14.2 Die Umlaufzeit als Basis der Betrachtung	197
2.14.3 Die Methode	198
2.14.4 Projektablauf	199
2.14.5 Kanban-Controlling	200
2.14.6 Anwendungsfälle	201
3 Kanban – der Weg ist das Ziel	203
3.1 Projektmanagement zur Einführung von Kanban-Steuerungen	206
3.1.1 Prinzipien zur Einführung von Kanban-Steuerungen	207
3.1.2 Voraussetzungen zur Einführung von Kanban-Steuerung	207
3.1.3 Zusammensetzung des Projektteams und Aufgaben	209
3.1.4 Projektplan	211
3.1.5 Definition von Prozessen nach der Implementierung	212
3.2 Kanban-Karten	213
3.2.1 Steuerungsvarianten, die sich durch den Karten-Typ definieren	213
3.2.2 Sicht-Kanban	215
3.2.3 Informationen auf der Karte	215
3.2.4 Hardware der Karten	216
3.2.5 Kanban für Gemeinkostengüter	221
3.3 Produktionsnivellierung – mit Heijunka Produktion und Logistik stabilisieren	223
3.3.1 Die Problemstellung von Produktionsnivellierung mit Heijunka	224
3.3.2 Ziele der Produktionsnivellierung	224
3.3.3 Notwendigkeit der verkleinerten Losgrößen	225
3.3.4 Heijunka als Steuerungsprinzip	226
3.3.5 Visualisierung von Produktionsaufträgen mit Heijunka-Tafeln	228
3.3.6 Die Güte der Produktionsnivellierung	229
3.4 Effizienter Materialfluss mit der richtigen Regaltechnik – Dynamik im Lager	230
3.4.1 Regalsysteme – So kommt Bewegung ins Lager	230
3.4.2 Paletten-Durchlaufsysteme – Kein Problem mit schweren Lasten	233
3.4.3 Stückgut-Durchlaufsysteme – Kartonagen und Stückgutgebinde zum Rollen bringen	234
3.4.4 Lagertuning – als kostengünstige Lösung	235
3.4.5 Höchste Flexibilität – Spaß am Lagern	235
3.4.6 Bis zu 50 % Raumgewinn	236
3.5 Flexible ergonomische Arbeitsplatzgestaltung –Steigerung der Effizienz am Beispiel der manuellen Produktionssysteme (MPS) von Rexroth	237
3.6 Verpackung – Moleküle des Materialflusses	242
3.6.1 Kernaufgaben der Verpackung	243
3.6.2 Betriebswirtschaftliche Risiken	243
3.6.3 Verschwendung in Gebinde, Lager und Transport	244
3.6.4 Einflussgröße für Materialfluss	246
3.6.5 Prozessvergleiche von Verpackungsvarianten	248
3.6.6 Kostenabschätzung:	249
3.7 Materialstamm-, MaterialflussundWertstromanalysen	250
3.7.1 Variantenentwicklung und Auswirkungen auf die Produktion	251
3.7.2 Wertstromanalyse	252
3.7.3 Systembasierte Datenanalyse	254
3.8 Moderne Fabrikplanung – Materialfluss- und Arbeitsplatzdesign	258
3.8.1 Moderne Werkzeuge in der Fabrikplanung	258
3.8.2 Integrative Planung und Wandlungsfähigkeit	262
3.9 Virtual Reality und Augmented Reality in der Materialflussplanung	263
3.9.1 Technologie	264
3.9.2 Nutzen und Anwendungen	264
3.10 Fabrik- und Materialflusssimulation direkt aus einem ERP/PPS-System heraus – einfacher ist mehr!	266
3.11 Störparameter im Materialfluss und in Produktionssystemen	271
3.12 Flexible Entgeltsysteme	274
3.12.1 Arbeiten in Teams	274
3.12.2 Flexibilisierung der Einkommen	275
3.12.3 Beispiel eines leistungsorientierten Entgelts	276
3.13 Durchgängige Schulungssysteme – Qualifizieren statt Kapitulieren	276
3.13.1 Konsequente Umsetzung als Erfolgsgarantie	277
3.13.2 Wesentliche Bestandteile erfolgreicher Trainingsprogramme	278
3.13.3 Erfolgsfaktoren bei der Umsetzung	279
3.13.4 Lean-Enterprise-Methoden zur Standortsicherung	281
4 Supply Chain Management (SCM) mit Kanban	283
4.1 Einführung eines Supply Chain Management (SCM) Systems mit den speziellen Anforderungen beim Lieferanten-Kanban	286
4.1.1 Einführung einer schlanken SCM-Umsetzung mit Kanban	287
4.1.2 Ziele der Lieferantenkooperation	287
4.1.3 Konkrete Umsetzungsvorgaben	289
4.1.4 Operative Supply Chain-Steuerung und Dispositonskonzepte	289
4.1.5 Abstimmung und Schulung	292
4.1.6 Projektabwicklung	292
4.1.7 Lieferantenbewertung und -klassifizierung	293
4.1.8 Umsetzung einer Fokussierung aufgrund der Lieferantenbewertung	294
4.2 C-Teile-Management – Ursprung, Chancen, Risiken und Ansatzpunkte	294
4.2.1 Potentiale bzw. Ziele	294
4.2.2 Charakteristika	296
4.2.3 Das Kaufhauskonzept als Ursprung	296
4.2.4 Varianten der Beschaffung	297
4.2.5 Schritte, die zur Einführung und zum Betrieb notwendig sind	298
4.2.6 Grenzen des Systems	298
4.2.7 Resümee	299
4.3 C-Teile-Management – optimale Prozesse	300
4.3.1 Prozessvereinfachungen	300
4.3.2 Produkt- und Prozessqualität	301
4.3.3 Zuverlässigkeit	303
4.3.4 Kontinuierliche Verbesserung	305
4.4 Die Erweiterung des C-Teile-Managements	305
4.4.1 Welche Teile eignen sich nun für ein C-Teile-Management in der Produktion?	306
4.4.2 Welche Teile sind geeignet für ein C-Teile-Management in der Betriebsinstandhaltung?	306
4.4.3 Was sind die Stärken und Schwächen der möglichen Dienstleister für das C-Teile-Management?	307
4.4.4 Was übernimmt nun ein C-Teile-Dienstleister?	307
4.4.5 Wo sind die Grenzen derartiger Systeme?	310
4.5 Lieferanten-Management und Lieferanten-Optimierung	310
4.5.1 Konzepte zur hochvolumigen Einkaufspreisreduzierung	311
4.5.2 Qualitätsmanagement-orientierte Lieferantenund Preisoptimierungskonzepte	314
4.5.3 Lean-Philosophie-orientierte Lieferanten- und Kostenoptimierung	315
4.6 Kooperationsmanagement – Netzwerke	319
4.6.1 Was sind Netzwerke?	320
4.6.2 Netzwerke – die nächste Evolutionsstufe der klassischen Managementmethoden zur Prozessoptimierung?	320
4.6.3 Kooperationsmanagement	322
4.6.4 Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Kooperationsmanagements	323
4.6.5 Kanban – ein wesentliches ordnungspolitisches Element fertigungsorienterter Kooperationsformen	324
4.6.6 Win-Win-Situation	324
4.7 Intensiv-Lieferantenentwicklung	325
4.7.1 Unterschätzte Auswirkungen von Krisenlieferanten	326
4.7.2 Lieferantenprobleme bei Konzernen	326
4.7.3 Lieferantenprobleme bei klein- und mittelständischen Unternehmen	327
4.7.4 Provokation eines Lieferantenmarktes durch Auslastungsorientierung und Verzögern von Investitionen	328
4.7.5 „Feuerlöschen“ als Normalzustand	329
4.7.6 Process Due Diligence –die Intensiv-Lieferantenentwicklung	332
4.8 Outsourcing und Lieferantenwechsel	334
4.8.1 Outsourcing	334
4.8.2 Insourcing	335
4.8.3 Kostenrechung	336
4.8.4 Kernkompetenzanalyse (KKA) [Zäh 04]	337
4.8.5 Make-or-buy-Analyse (MoB) mit Risikofaktoren	338
4.8.6 Chancen und Risiken – abwägen und optimieren	339
4.9 Logistik-Outsourcing – Checkliste	339
4.9.1 Logistik-Outsourcing	340
4.9.2 Checkliste für Logistik-Outsourcing	340
4.10 Transport-Logistik im Rahmen des Supply Chain Management	342
4.10.1 Die Auswahl des Logistikpartners	343
4.10.2 Das Optimierungspotential	344
4.10.3 Die Schnittstellen mit anderen SCM-Bereichen	344
4.10.4 Fazit	345
5 EDV-Unterstützung in der Produktion und im Materialfluss	347
5.1 EDV-Unterstützung moderner Produktionsabläufe am Beispiel von Kanban und unter besonderer Betrachtung der Thematik der konsistenten Daten	352
5.1.1 Schlanker Materialfluss mit Kanban und MRP am Beispiel des „Fertigproduzierens“ etwa einer Montage im Kundentakt	352
5.1.2 Absatz- und Materialbedarfsplanung mit EDV	354
5.1.3 Konsistente Daten mit EDV	354
5.1.4 Datenpflege	356
5.1.5 Innovationen	356
5.2 IT in der Produktion	357
5.2.1 Das Prinzip von Datenbanksystemen, Reportingoder Analysefunktionen	357
5.2.2 Produktionsprozesse lassen sich schlecht als geschlossenes Systemen abbilden	358
5.2.3 Verschwendung zu eliminieren sollte im Focus stehen:	358
5.2.4 Sinnvoller Einsatz von IT	359
5.2.5 Synchrone IT	359
5.3 Kaizen in der IT	360
5.3.1 Der Mensch steht über der Technik	360
5.3.2 Den Stein ins Rollen bringen mit der 5-S-Kampagne	361
5.3.3 Die nächsten Schritte	362
5.4 Elektronische Kanban-Systeme (eKanban)	362
5.4.1 eKanban als Visualisierung der Bestellbestandssteuerung	363
5.4.2 eKanban basierend auf einem Warehouse-Management-System (WMS)	363
5.4.3 Varianten des Auftragsstarts	364
5.4.4 Einführung von eKanban-Steuerungen	367
5.5 Simulationsbasierte Optimierung der operativen Produktionsplanung und Lagerhaltung in heterogenen Produktionssystemen	369
5.6 Kanban Dimensionierungs-Systeme (KDS)	372
5.6.1 Komplexität der Dimensionierung	373
5.6.3 Dimensionierung mittels hybrider Steuerungsinformationen	374
5.6.4 Iterative Prozessoptimierung	375
5.6.5 Dynamische Auswahl der Steuerungsmethode –am Beispiel MRP und Kanban	376
5.6.6 Dynamische Dimensionierung auf der Zeitachse	377
5.6.7 Simulationsbasierte Kanban-Dimensionierung	379
5.7 Mikro-MRP-Systeme	380
5.8 Schlanke Software steuert Geschäftsprozesse und Materialflüsse im Mittelstand	384
5.8.1 Anwendungsbeispiel Werkzeugbau	386
5.8.2 Anwendungsbeispiel Maschinenbau	387
5.8.3 Zusammenfassung und Ausblick	388
5.9 Produktionsoptimierung mit SAP am Beispiel Kanban	388
5.9.1 Erweiterung der Kanban-Philosophie durch‚ Integriertes eKanban	389
5.9.2 Adaptives Prozessmodell als Grundlage für eKanban	389
5.9.3 Erweiterte Kanban-Prozesse unterstützen die Philosophie	390
5.9.4 Kollaborative Prozesse um Kanban	391
5.9.5 eKanban mit SAP – Aktuelle Trends und Zusammenfassung	392
5.10 Visualisierte Informationstechnologie	392
5.10.1 Der Mensch und seine Sinne	393
5.10.2 Schnelleres Lernen durch systematische Führung	394
5.10.3 Besser und produktiver durch systematische Führung	395
5.10.4 Der Quantensprung in der Produktion	396
5.11 Papierlose Fertigung und visualisierte Montageführung und Qualitätssicherung	397
5.11.1 Die Zielstellung von bildgeführter IT im Produktionsbereich	397
5.11.2 Elektronische Verteilung von visualisierten Arbeitsanweisungen an Montage- und Qualitätskontrollstationen	398
5.11.3 Interaktive Fertigungsprozesse	399
5.11.4 Papierlose Fabrik	399
5.11.5 Frühwarnportale – Aktion anstatt Reaktion oder Statistiken	401
5.11.6 Die Zukunftsvision in der Informationstechnologie	402
5.12 Production Synchronized Software (PSS)	403
5.12.1 Optimaler Prozess und Standard-MRP-Systeme	404
5.12.2 Unabgestimmte IT-Landschaften verhindern effiziente Prozesse	405
5.12.3 Eigenschaften effizienter individueller PSS-Tools	406
5.12.4 Anwendungsgebiete von PSS	407
5.13 Identifizieren mit RFID und/oder Barcode –Auto-ID	408
5.13.1 Auto-ID – welche Technologien gibt es?	408
5.13.2 Gegenüberstellung der verschiedenen Technologien:	409
5.13.3 Haupttechnologie Barcode vs. RFID	410
5.13.4 RFID Technologien – wo sind die Unterschiede?	410
5.13.5 Einsatzbeispiele der verschiedenen Frequenztypen:	411
5.13.6 Ersetzt RFID den Barcode – wo sind die Grenzen?	412
5.13.7 Verwendete Auto-ID-Standards	413
5.14 Neue Ansätze ergonomischer Kommunikationstechnologien zu MRP-Systemen	414
5.14.1 Techniken zur Identifikation im Montageprozess	414
5.14.2 Methoden und Systeme zur Erstellung von Montageanweisungen	417
5.14.3 Visualisierung/Ausgabe von Montageanweisungen	418
5.14.4 Pick-To-Vision	419
Literatur	423
Index	433

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