| Geleitwort | 6 |
| Inhalt | 8 |
| Einleitung: Innovationsprozesse in Unternehmen – Neue Anforderungen an Management, Beschäftigte und Interessenvertretungen | 11 |
| 1 Neue Anforderungen an das Management | 11 |
| 2 Die Rolle der betrieblichen Mitbestimmung und gewerkschaftlicher Politik | 12 |
| 3 Das Projekt BMInno und die vorliegenden Beiträge | 14 |
| Literatur | 18 |
| Teil I: Mit neuen Ideen zum Erfolg –Ansatzpunkte und Instrumente für ein erfolgreiches Innovationsmanagement | 20 |
| Innovationsmanagement im Mittelstand – Herausforderungen und Lösungsansätze | 21 |
| 1 Innovation – Was ist das eigentlich? | 21 |
| 2 Innovationsprozesse | 23 |
| 2.1 Prozessgestaltung | 23 |
| 2.2 Generierung innovativer Alternativen | 24 |
| 2.3 Steuerung des Innovationsprozesses | 25 |
| 2.4 Bewertungsprobleme im Innovationsprozess | 30 |
| 3 Organisation für Innovationen | 31 |
| 4 Widerstände gegen Innovationen | 33 |
| Literatur | 34 |
| Flowserve – Ein Fahrplan zu noch besserer Qualitätssicherung:Beobachtungen eines Prozessbegleiters | 36 |
| 1 Einleitung: Technologische Veränderungen und neue unternehmerische Anforderungen im Markt | 36 |
| 2 Die Entwicklungsgeschichte von Flowserve: Vom Patriarchen zu einem Konzern | 37 |
| 3 Der amerikanische Traum: Management made in USA? | 38 |
| 4 Standortsicherung durch Prozessverbesserungen am Standort Essen | 39 |
| 5 Eine notwendige Entscheidung: Die Qualitätsoffensive | 41 |
| 6 Die Frage des Projektansatzes: Kleinteilig oder umfassend? | 42 |
| 7 Die inhaltliche Ausgestaltung – Ein großer Wurf begann | 43 |
| 8 Die Umsetzung – Viele Wege führen nach Rom | 44 |
| Werker-(selbst)kontrolle | 45 |
| Produktionswerk 2 – Einsatz eines Qualitätsprüfers als Add-on | 45 |
| ISO 9001 | 45 |
| Neuausrichtung der Organisationsstruktur einer Abteilung als Pilotprojekt | 46 |
| Standortverlagerung | 46 |
| 9 Innovationsschritte als Entwicklungsprojekt | 47 |
| Der erste Ankerpunkt | 47 |
| Der zweite Ankerpunkt | 47 |
| Der dritte Ankerpunkt | 47 |
| Der vierte Ankerpunkt | 48 |
| Der fünfte Ankerpunkt | 48 |
| 10 Fazit | 49 |
| Teil II: Altes neu denken – Erfahrungen mitProjekten für erfolgreiche Prozessinnovation | 51 |
| Lufthansa Technik (LHT) – Änderungen sind keine Entwicklung:Erfahrungen mit Lean-Production-Systemen aus Sicht derbetrieblichen Interessenvertretung | 52 |
| 1 Das Unternehmen Lufthansa Technik | 52 |
| 2 Lean bei LHT – Das Lufthansa Technik Lean-Production-System | 54 |
| 3 Die Ausgangslage für die Interessenvertretung am Standort Hamburg | 57 |
| 4 Regelungsbereiche | 59 |
| 5 Interne Diskussionen im Betriebsrat | 63 |
| 6 Nächste Schritte: Kennzahlen zur Steuerung der Prozessfolgen von Lean? | 65 |
| 7 Fazit | 67 |
| Literatur | 69 |
| Sterling SIHI – SIHIfit: Ein gemeinsames Innovationsprojekt zurSanierung eines Unternehmensstandortes | 70 |
| 1 Einleitung: Ein Traditionsunternehmen in schwierigem Fahrwasser | 70 |
| 2 Benchmarking und Analyse aller Produkte | 73 |
| 3 Forderung nach Verzicht der Mitarbeiter – Gegenleistung: Gemeinsamer fit-Prozess | 74 |
| 4 Grundsätze und Methoden des fit-Prozesses | 78 |
| 4.1 Projektstruktur und Arbeitsgruppen | 78 |
| Steering Committee | 79 |
| Entscheidungsteam | 79 |
| Steuerungsteam | 79 |
| Projektteams | 80 |
| Untersuchungsbereiche/Teilprojekte | 81 |
| Berichtswesen | 82 |
| 4.2 Beteiligung der Belegschaft als Träger der Neugestaltung: Ideenbörsen und kontinuierliche Information | 83 |
| Mecker- und Ideenbörsen | 84 |
| fit-Besprechungen | 85 |
| „fit aktuell“ und Betriebsversammlungen | 85 |
| 4.3 Absicherung der Beschäftigten | 86 |
| Arbeitszeit | 86 |
| Ergebnisabhängiger fit-Bonus | 86 |
| Qualifizierung | 87 |
| Überstundenabbau, Versetzung und soziale Auffanglinien | 87 |
| 5 Wirtschaftlicher Erfolg trotz Problemen in der Umsetzung | 87 |
| Exkurs: Gemeinsam für den Standort – Aber Eigentümer entscheidet unter anderenGesichtspunkten | 88 |
| Was haben wir erreicht? Was haben wir gelernt? | 89 |
| 6 Wirtschaftsund Finanzkrise: Konflikt und Kurzarbeit und ein neuer Anlauf für ein fit-II-Projekt? | 90 |
| Literatur | 92 |
| SAM Electronics – Notwendige Anpassung an veränderte Märkte:Wie kann Innovation im Unternehmen umgesetzt werden? | 93 |
| 1 Einleitung: Position und Strategie von SAM im Schiffbauzuliefermarkt in den letzten zehn Jahren | 93 |
| 2 Strategien des Managements zur Bewältigung des Wandels: Vom Boom 2004/2005 zur Krise 2008/2009 und zur erneuten Konsolidierung | 95 |
| 3 Die Entscheidung zur gemeinsamen Bewältigung des strukturellen Wandels: Kein einfaches „cost cutting“, sondern Innovation und | 96 |
| 3.1 Ausgangsbasis | 96 |
| 3.2 Wichtig für den Erfolg: Gemeinsame Definition von Randbedingungen des Projektes | 98 |
| 3.3 Projektorganisation: Klare Führung und viel Beteiligung | 99 |
| 3.4 Methodik in der Prozessanalyse | 100 |
| 3.5 Ergebnisse | 101 |
| Strategische Themen: Aufgaben für die Geschäftsführung | 102 |
| Detailthemen: Kleinteilig, aber auch kompliziert umzusetzen | 103 |
| 3.6 Fazit: Ein erfolgreiches Projekt – Aber doch nur ein erster Schritt | 104 |
| 4 Wie verändert man Strukturen und Verhalten? Erfahrungen mit Beratereinsatz, Führungskräften und Anteilseignern | 104 |
| 4.1 Sponsoren: Wähle frühzeitig Unterstützer im obersten Management aus, um Projektteams stärker zu machen | 104 |
| 4.2 Führungskräfte: Ohne sie geht wenig | 105 |
| 4.3 Beratereinsatz: Hilfreich zur Beschleunigung von Prozessen | 106 |
| 5 Wie geht es weiter bei SAM? Maßnahmen für einen langfristigen Erfolg | 107 |
| SAM Electronics – Zwischen Widerstand und Beteiligung: Innovationund Strukturwandel als Teil von Betriebsratsarbeit | 109 |
| 1 Einleitung: Von der AEG bis zu SAM Electronics – Ein kurzer historischer Abriss der deutschen Wirtschaftsgeschichte | 109 |
| 2 Die lange Geschichte der Sanierung von AEG bis SAM Electronics: Wir haben viele Geschäftsführer und Berater gesehen | 111 |
| Erste Phase (1980er Jahre): Alleinstellung des Arbeitgebers („Herr im Hause“) | 112 |
| Zweite Phase (Anfang bis Mitte der 1990er Jahre): Der Betriebsrat wird einbezogen | 113 |
| Dritte Phase (Mitte der 1990er Jahre bis 2000): Der Betriebsrat soll fürMaßnahmen begeistert werden | 114 |
| Vierte Phase: Der Kompromiss wird gesucht | 114 |
| Fünfte Phase: Gemeinsames Handeln | 114 |
| 3 Lehren aus vielen Veränderungen | 115 |
| Exkurs: Neue Berater – Neue Rezepte | 115 |
| 4 SAM: Beteiligung des Betriebsrats an Restrukturierung | 117 |
| 5 Betriebsrat mobilisiert: Wir müssen die Unternehmenskultur verändern, um weiter erfolgreich zu sein | 119 |
| 6 Erfahrungen mit der Steuerung eines gemeinsamen Change-ManagementProjektes | 121 |
| Erste Phase: Begeisterung | 122 |
| Zweite Phase: Ernüchterung | 122 |
| Dritte Phase: Zweifel | 122 |
| Vierte Phase: Angst | 123 |
| Fünfte Phase: Ablehnung | 123 |
| 7 Wirtschaftsund Finanzkrise und neue amerikanische Eigentümer | 123 |
| 8 Fazit: Man muss sich Sisyphos als einen glücklichen Menschen vorstellen ... | 124 |
| Steen – Wir übernehmen den Betrieb: Innovation und Beteiligungder Mitarbeiter bei einem Schiffbauzulieferer | 126 |
| 1 Die Steen GmbH – Ein Schiffbauzulieferunternehmen behauptet sich am Markt | 126 |
| 2 Wie alles anfing – Ein Start aus der Not | 127 |
| 3 Wer übernimmt welche Verantwortung – Warum keine Übernahme durch die gesamte Belegschaft? | 130 |
| 4 Der Alltag der ersten Jahre: Eine dauerhafte „Zukunftswerkstatt“ für Management und Belegschaft | 131 |
| 5 Erfolgsfaktoren für eine Erneuerung des Unternehmens ohne genügend Investitionskapital | 133 |
| 6 Wie sieht die Belegschaft die Entwicklung? – Eine Auswertung von Mitarbeitergesprächen | 135 |
| Die wichtigsten Erkenntnisse und Eindrücke der befragten Beschäftigtenim Überblick | 135 |
| 7 Wie geht es weiter? | 138 |
| Literatur | 139 |
| Teil III: Personalentwicklung und Qualifizierungals Basis für den Innovationserfolg | 140 |
| ThyssenKrupp Nirosta – Innovative Modelle zum Wissenstransferund Qualifizierung jüngerer Mitarbeiter | 141 |
| 1 Einleitung | 141 |
| 2 Modelle bei der ThyssenKrupp Nirosta GmbH | 143 |
| 2.1 Durchführung von Interviews zur Identifizierung und Nutzbarmachung von personengebundenem Erfahrungswissen | 143 |
| 2.2 Die Methode „Transferwerk“ im Rahmen eines Tandemmodells | 145 |
| 2.3 Qualifizierung in Kurzarbeit (QuiK) | 148 |
| 2.4 Die Qualifizierungscenter im Kaltbandwerk und Stahlwerk Krefeld | 152 |
| 2.5 Durchführung von Fachtrainings | 153 |
| 2.6 Das Konzept „Jüngere Mitarbeiter schulen Ältere“ | 155 |
| 2.7 Die Wissensdatenbank „Nirostapedia“ | 156 |
| 3 Fazit | 156 |
| Literatur | 157 |
| Atlas Copco Construction Tools – Personalentwicklungund Qualifizierungskonzepte als Teil von Innovationsprozessen | 158 |
| 1 Einleitung: Vom Traditionsunternehmen zum internationalen Konzern | 158 |
| 2 Externe und interne Veränderungsprozesse – eine ständige Herausforderung für Unternehmen und Beschäftigte | 160 |
| 3 Grundzüge und Ziele der Personalund Organisationsentwicklung | 161 |
| Klares Selbstverständnis | 163 |
| Personalkompetenz auf Top-Ebene | 163 |
| Management Commitment | 164 |
| Handlungskompetenz der Personalentwickler | 164 |
| Implementierung eines Personalentwicklungskonzeptes | 164 |
| Pro-aktive Akzeptan | 165 |
| Planung der Ressourcen | 165 |
| 4 Die Herausforderung: Teamarbeit als Teil des Gesundheitsmanagements | 165 |
| 5 Sinnvolle Vorgehensweise bei der Umsetzung | 168 |
| 6 Schlussbetrachtung | 169 |
| Teil IV: Innovationspolitik –Erfolgreiche Ansätze zwischenKrisenbewältigung und Zukunftsgestaltung | 171 |
| Innovationspartnerschaft im Betrieb – Gewerkschaftliches Unterstützungsangebot für Betriebsräte | 172 |
| 1 Einleitung | 172 |
| 2 Gewerkschaften und Betriebsräte als Innovationstreiber | 173 |
| 3 Besser statt billiger: Offensive Strategie auch in der Krise | 177 |
| 4 Gewerkschaftliche Unterstützungsangebote für Betriebsräte: Das Projekt Kompetenz und Innovation.nrw | 179 |
| 5 Schluss | 185 |
| Literatur | 185 |
| Betriebsräte, Innovationen und Arbeitnehmerberatung: Perspektiven für Beschäftigung und Unternehmen | 188 |
| 1 Einleitung | 188 |
| 2 Innovation – Ein Heilmittel zum Arbeitsplatzerhalt? | 190 |
| 3 Ende des Industriezeitalters? | 191 |
| 4 Betriebsräte – Eier legende Wollmilchsäue? | 194 |
| 5 Berater zwischen Krisenmanagement und vorausschauender Potenzialermittlung | 195 |
| 6 Die Mär vom teuren Personal | 198 |
| 7 Grenzen von Betriebsräten als Innovationstreiber | 203 |
| Literatur | 204 |
| Innovation, Trade Unions and Works Councils in a European Perspective: Experiences from Selected EU Member States | 206 |
| 1 Introduction | 206 |
| 2 Levels and Categories of Trade Union Involvement on Innovation | 206 |
| 3 Role, Position and Competences of Trade Unions at Various Levels, and the Consequences for Innovation Processes | 207 |
| 4 Union Involvement – A Success Factor for Innovation Processes? | 209 |
| 5 Unions and Innovation in EU Member States – Strategies and Experiences | 211 |
| 5.1 The United Kingdom | 211 |
| 5.2 Finland | 213 |
| 5.3 The Netherlands | 216 |
| 5.4 Spain | 221 |
| 6 Conclusions | 222 |
| References | 223 |
| Teil V: Betriebsräte und Mitarbeiterin betrieblichen Innovationsprozessen –Forschungsergebnisse aus dem Projekt BMInno | 226 |
| Einfluss von Betriebsräten auf das innovative Verhalten von Mitarbeitern | 227 |
| 1 Einleitung | 227 |
| 2 Innovationsförderliches Handeln von Betriebsräten – Ein psychologisches Forschungsmodell | 229 |
| Änderung der Einstellung des Mitarbeiters zum innovativen Verhalten durchden Betriebsrat | 230 |
| Erhöhung der subjektiven Innovationsnorm des Mitarbeiters | 232 |
| Subjektive Verhaltenskontrolle durch aktivierendes Verhalten des Betriebsrats | 233 |
| 3 Empirische Befunde aus dem Verbundprojekt BMInno | 234 |
| 3.1 Studie 1: Prüfung des psychologischen Forschungsmodells | 234 |
| Ergebnisse | 236 |
| 3.2 Studie 2: Betriebsrat als Referenzgruppe für innovatives Verhalten der Mitarbeiter | 238 |
| Explorative Teilstudie | 239 |
| Hypothesen prüfende Teilstudie | 241 |
| Ergebnisse | 242 |
| 4 Diskussion und Implikationen für die Forschung und Praxis | 246 |
| Literatur | 247 |
| Innovatives Verhalten – Ein Geben und Nehmen? Eine Studie zum innovationsbezogenen Austausch zwischen Mitarbeitern und Unternehm | 250 |
| 1 Innovatives Verhalten durch Tausch? | 250 |
| 2 Anlage und Ablauf der Untersuchung | 252 |
| 3 Ergebnisse der Interviewstudie | 253 |
| 3.1 Was bringen die Mitarbeiter in den Tausch ein? | 253 |
| 3.2 Was bringt die Organisation in den Tausch ein? | 258 |
| 3.3 Zur Bedeutung des Tauschhandels | 261 |
| 4 Innovatives Mitarbeiterverhalten gezielt herbeiführen | 263 |
| 4.1 Zusammenfassung der Ergebnisse | 263 |
| 4.2 Grenzen der Untersuchung und Handlungsempfehlungen | 265 |
| Literatur | 268 |
| Teil VI: Zusammenfassung und Ausblick | 271 |
| Innovation als Voraussetzung für Erfolg – Visionen und Zielvorstellungen | 272 |
| 1 Einleitung: Was zeichnet ein erfolgreiches und nachhaltig wirtschaftendes Unternehmen aus? | 272 |
| 2 Innovation als Bestandteil nachhaltiger Unternehmensführung – Lehren aus der Praxis | 274 |
| Schritt 1: Gemeinsamer Erfolg kann organisiert werden | 274 |
| Schritt 2: Möglichst alle Mitarbeiter und Stakeholder einbeziehen | 275 |
| Schritt 3: Veränderungspotenziale benennen und Ziele setzen | 276 |
| Schritt 4: Umsetzung schnell beginnen | 276 |
| Schritt 5: Laufend über Erfolge und Fortschritte berichten | 277 |
| Schritt 6: Umsetzung messen und Mitarbeiter am Erfolg beteiligen | 277 |
| 3 Innovationsprozesse in der Krise: Unternehmen im Stresstest | 278 |
| 4 Chancen und Risiken von Beteiligung | 279 |
| 5 Fazit und offene Forschungsfragen | 281 |
| Literatur | 282 |
| Herausgeber, Autorinnen und Autoren | 284 |
