Organisation von diskontinuierlicher Innovation

Ein ressourcenbasierter Ansatz

Autor	Lutz Ellermann
Verlag	Gabler Verlag
Erscheinungsjahr	2010
Seitenanzahl	245 Seiten
ISBN	9783834986764
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	46,99 EUR

Lutz Ellermann beantwortet umfassend die Frage nach der Organisation von diskontinuierlicher Innovation. Er entwickelt ein ressourcenbasiertes Konzept, mit dem die Gegensätzlichkeiten in der wissenschaftlichen Diskussion aufgelöst und Innovationsprozesse in der Praxis verbessert werden können.

Dr. Lutz Ellermann promovierte bei Prof. Dr. Kathrin Möslein an der Handelshochschule Leipzig und ist als Manager in der Branche für Heizungen, Klimaanlagen, Ventilationsgeräte und erneuerbare Energien beschäftigt.

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort	6
Vorwort	7
Inhaltsübersicht	9
Inhaltsverzeichnis	11
Abbildungsverzeichnis	14
Tabellenverzeichnis	15
Abkürzungsverzeichnis	16
I. EINLEITUNG	17
1. Einführung	17
1.1. Problemstellung, Forschungsziel und Relevanz	17
1.2. Zusammenwirken von Theorie und Praxis - ‚Engaged scholarship’	24
1.3. Kritischer Realismus als wissenschaftstheoretische Grundlage	27
1.4. Aufbau der Arbeit	29
2. Die Herausforderung ‚Diskontinuierliche Innovation’	32
2.1. Begriffsbestimmung	32
2.1.1. Genereller Begriff der Innovation	32
2.1.2. Charakteristika diskontinuierlicher Innovation	33
(1) Neuartige Kompetenzen	34
(2) Potential zur Ablösung des traditionellen Angebots	36
(3) Unsicherheit	38
2.2. Anpassungsschwierigkeiten etablierter Unternehmen	39
2.3. Organisation von diskontinuierlicher Innovation - Bisherige Ansätze	44
2.3.1. Separation	45
Ausgelagertes, unabhängiges Unternehmen	46
Spin-off	47
Multidivisionale Struktur	48
Ambidextre Organisation	49
Beteiligung / Akquisition	50
2.3.2. Integration	52
Integrierte Kernkompetenz	52
Rekombination / Modularität	54
Innovationskontext	55
Institutionalisierte Funktion für diskontinuierliche Innovationen	55
Internes Corporate Venturing / Inkubatoren	56
Skunk-works-Gruppen	57
Evolution	57
Punktuelle Transformation	58
Engagierte Innovatoren (‚Intrapreneure’, ‚Champions’, ‚Promotoren’)	59
U-Boot-Projekt	60
2.3.3. Dynamische Ansätze	62
Erst geringe, dann starke Veränderung	62
Erst organische, dann mechanistische Strukturen	62
Erst Separation, dann Integration	63
Erst Dezentralisierung, dann Zentralisierung	63
Erst Integration, dann Separation	64
2.3.4. Kontingenzansätze	65
Christenson/Raynor	65
Frese	65
Block/Macmillan	66
Westerman/McFarlan/Iansiti	66
Lavie	67
Morner	67
2.3.5. Zwischenfazit: Gegensätzlichkeiten in der bisherigen Forschung	70
2.4. Anforderungen an ein gestaltungsorientiertes Konzept	73
Gemeinsamkeit	73
Allgemeingültigkeit, Genauigkeit, Einfachheit	74
Falsifizierbarkeit und Nützlichkeit	77
3. Forschungsdesign und empirisches Feld	79
3.1. Welches Forschungsdesign eignet sich?	79
3.1.1. Abduktion, Deduktion und Induktion zur Theorieentwicklung	79
3.1.2. Qualitative Einzelfallstudie zum ganzheitlichen Verständnis	81
3.1.3. Multiple Datensammlungsstrategien zur Triangulation	83
3.1.4. Interaktiver Lernzyklus zur Umsetzung von ‚Engaged scholarship’.	85
3.2. Das Unternehmen HeCo als empirisches Feld	87
3.2.1. Multiple diskontinuierliche Innovationen bei HeCo	87
3.2.2. Kommerzialisierung in verschiedenen organisationalen Designs	91
II. HAUPTTEIL	93
4. Grundlagen einer ressourcenorientierten Perspektive	93
4.1. Der ressourcenbasierte Ansatz als abstrakte Grundlage des Konzeptes	93
4.2. Umfassende Ressourcendefinition zur Integration bisheriger Ansätze	94
4.3. Eignung von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen	96
4.4. Ressourcenkonfigurationen zur Abbildung diskontinuierlicher Innovation	98
5. Organisation individueller Ressourcen	102
5.1. Was bedeutet ‚Organisation individueller Ressourcen’?	102
5.2. Organisation anhand einzelner Ressourcencharakteristika	104
5.2.1. Separation und Integration als Organisationsoptionen	104
5.2.2. Einzelne Ressourcencharakteristika als exogene Variablen	105
5.2.2.1. Wert	105
5.2.2.2. Kapazität	111
5.2.2.3. Veränderbarkeit	113
5.3. Organisation anhand der Kombinationen von Ressourcencharakteristika	118
5.3.1. Vier Optionen zur Organisation individueller Ressourcen	118
A - Integration: Integrierte Nutzung für beide Kontexte	118
B - Separation: Weiternutzung im alten, separater Aufbau im neuen Kontext	119
C - Konversion: Änderung der Nutzung zugunsten des neuen Kontextes	119
D - Substitution: Abstoßen im alten, separater Aufbau im neuen Kontext	120
5.3.2. Kombination von Ressourcencharakteristika als exogene Variablen	121
Unter welchen Bedingungen ist nun eine im Unternehmen existierende Ressource für dieNutzung in beiden Kontexten geeignet (A-Integration)?	122
In welchen Fällen ist die Option Separation (B) zu bevorzugen?	123
In welchen Fällen eignet sich die Konversion, so dass die betrachtete Ressource nichtmehr den traditionellen sondern nur noch den neuen Kontext bedient (C)?	123
Unter welchen Bedingungen eignet sich die Substitution, also das Abstoßen der existierendenund der separate Aufbau einer neuartigen Ressource (D)?	124
5.4. Organisation anhand des agreggierten Wertes individueller Ressourcen	125
6. Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen	128
6.1. Was bedeutet ‚Berücksichtigung von Ressourcenverbindungen’?	128
6.1.1. Einführungsbeispiel	128
6.1.2. Merkmale von Ressourcenverbindungen	131
Zu a): Einbettung einer Ressource in eine übergeordnete Ressource	131
Zu b): Begrenzte Trennbarkeit	132
Zu c) Einflüsse zwischen Ressourcen im Hinblick auf die RessourcencharakteristikaWert, Kapazität und Veränderbarkeit	132
Zu d): Art der Verbindung	134
6.1.3. Mögliche Umkehrung der Ergebnisse aus individueller Betrachtung	136
6.2. Umkehrung durch existierende Verbindungen und Inhibitoren	136
6.2.1.1. Verbindungen von wertvollen und nicht wertvollen Ressourcen	137
6.2.1.2. Kapazitätsengpässe	145
6.2.1.3. Begrenzte Veränderbarkeit	146
6.2.2. Gestaltungsalternativen zur Vermeidung der Umkehrung	148
6.2.2.1. Trennung der Verbindung	149
6.2.2.2. Veränderung des Inhibitors.	153
6.3. Umkehrung durch benötigte und übergeordnete Verbindungen	158
6.3.1. Separation durch benötigte Koordination, Transparenz und Flexibilität	159
6.3.2. Integration durch übergeordnete Visionen, Strategien und Standards	162
6.4. Umkehrung durch Verbindungen zwischen separierten Einheiten	163
6.4.1. Rückkopplungen von der separierten auf die traditionelle Einheit	164
Positive Rückkopplungen	164
Negative Rückkopplungen	166
6.4.2. Berücksichtigung von ‚übertriebenem’ Wettbewerb und Konflikten	167
7. Ein ressourcenbasiertes Gesamtkonzept	172
7.1. Verknüpfung, Erweiterung und Anwendung bisheriger Erkenntnisse	172
7.2. Welche Organisation eignet sich?	172
7.2.1. Statisches Bewertungskonzept	172
7.2.2. Anwendung bei gestaltungsorientierten Fragestellungen	177
7.2.2.1. Separation auf Funktions- oder Unternehmensebene?	177
7.2.2.2. Ambidextre Organisation oder U-Boot-Projekt?	178
7.2.2.3. Organisation innerhalb oder außerhalb bisheriger Strukturen?	181
7.3. Dynamisierung des Konzeptes	183
7.3.1. Erst Separation, dann Integration	184
Wertsteigerungen	184
Frei werdende Kapazität	186
7.3.2. Erst Integration, dann Separation	187
Sinkende Werte	188
Verminderte Kapazität	188
7.4. Erfassung von multiplen diskontinuierlichen Innovationen	189
7.5. Anwendungsorientiertes Fallbeispiel	192
Ideengenerierung	193
Ideenbewertung und -selektion	195
Umsetzung der Produktstrategie und benötigte Kompetenzen	199
Umsetzung der Absatzstrategie – Marketing, Vertrieb und Installation	201
Personalentscheidungen, Organisationsstrukturen, Sonstiges	205
Fazit des Fallbeispiels	208
III. SCHLUSS	209
8. Zusammenfassung und Implikation	209
8.1. Inhaltliche Zusammenfassung	209
8.2. Implikationen für die Wissenschaft	215
8.2.1. Beitrag im Organisationsdesign	215
8.2.2. Beitrag zur Organisationstheorie	218
8.2.3. Beitrag zur Innovationsforschung	220
8.2.4. Kritik und weiterer Forschungsbedarf	223
8.3. Implikationen für die Praxis	228
8.3.1. Einfache Bewertungsschemata und strukturierte Vorgehensweise	228
(0) Im Fokus der Analyse: Ressourcen und Ressourcenbündel	229
(1) Beschreibung des Geschäftsmodells für die diskontinuierliche Innovation	229
(2) Bewertung existierender Ressourcen und Bestimmung dervorläufigen Organisation	230
(3) Behandlung unbewusst übertragener Inhibitoren undnicht genutzter Potentiale	230
(4) Berücksichtigung weiterer Entscheidungsfaktoren	231
(5) Laufende Überprüfung von Organisationsentscheidungen	231
8.3.2. Verwendung einer Tabellenvorlage	232
9. Konklusion	235
LITERATUR	237

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