3. Konzeption der kundenbezogenen Post Merger Integration (S. 48-49)

Ziel dieses Kapitels ist es, die im Bezugsrahmen zunächst konzeptionell dargestellten Zusammenhänge schrittweise zu differenzieren und zu vertiefen, um sie in Folge hinsichtlich ihrer Stärke und Wirkungsrichtung quantitativ testen zu können. Die einzelnen Kategorien des Bezugsrahmens werden näher beschrieben und ausgesuchte Konstrukte zur Beschreibung von Maßnahmen und Erfolgen in der Post Merger Integration konzeptualisiert (Abschnitte 3.1 bis 3.3).

Da in der vorliegenden Arbeit die Handlungsfelder von Vertrieb und Marketing interessieren, erfolgt eine ausschließliche Fokussierung auf wichtige Maßnahmen zur Kundenbeziehungsgestaltung und Synergierealisierung (Forschungsfrage 1; s. Abschnitt 1.2, S. 5), wenngleich dies keinesfalls bedeuten soll, dass von diesen Funktionen nicht auch andere Aufgaben in der PMI umzusetzen sind. Theoretische und konzeptionelle Bezüge liefert im Wesentlichen die Übertragung von Erkenntnissen der zuvor diskutierten Ansätze des Resource-based Views (s. Abschnitt 2.6.1, S. 37 ff.) und des Relationship Marketings (s. Abschnitt 2.6.2, S. 39 ff.). Zusätzlich fließen Ergebnisse der durchgeführten Expertengespräche ein. Am Ende des Kapitels steht das Gesamtmodell der kundenbezogenen Post Merger Integration (Abschnitt 3.4).

3.1 Maßnahmen zur Beziehungsgestaltung

Gerade im Fall einer kritischen Veränderungssituation wie der Integration zweier Unternehmen kommt der aktiven Gestaltung der Geschäftsbeziehungen zum Kundenstamm beider Unternehmen eine hohe Erfolgsbedeutung zu. Das infrage kommende Maßnahmenspektrum ist naturgemäß groß (u. a. Belz/Brademann/Fuchs et al. 1998) und es droht in der Praxis allzu schnell die Gefahr, knappe Ressourcen unfokussiert und damit wenig effizient zwischen zuvielen Betätigungsfeldern aufzuteilen. Die Beschränkung auf zentrale Ansatzpunkte des Kundenbeziehungsmanagements in der PMI wird damit besonders wichtig. In der vorliegenden Arbeit wird ebenfalls eine Auswahl von sechs relevanten Maßnahmen betrachtet, die bereits in Abschnitt 2.3.2 (S. 20 ff.) kurz umrissen wurden:

- die Mitarbeitereinbindung,
- die Kundeneinbindung,
- die Kundenkommunikation,
- Investitionen in die Kundenbeziehung,
- die Analyse der Kunden und ihrer Geschäftsbeziehung zum Unternehmen, und
- das Konfliktmanagement.

3.1.1 Mitarbeitereinbindung

Die Mitarbeitereinbindung wird in Forschungsarbeiten und praxisorientierten Veröffentlichungen im Kontext von Unternehmensübernahmen als ein wichtiger Einflussfaktor auf den Akquisitionserfolg benannt. Die Unternehmensübernahme selbst verursacht emotionale Unruhe in der Belegschaft, da mit der Integration operative und organisatorische Veränderungen einhergehen, die für die Mitarbeiter eine Unterbrechung des Status quo darstellen. Im Mittelpunkt der Arbeiten stehen daher meist die psychologischen Konsequenzen und das unternehmensinterne Beziehungsmarketing.

Häufig wird die aktive Einbindung der Mitarbeiter gefordert, um das Auftreten von Formen der Leistungsabnahme, Arbeitsunzufriedenheit, innerer Kündigung und des offenen sowie verdeckten Widerstands zu vermeiden und so insgesamt negative Auswirkungen auf den Akquisitionserfolg zu verhindern. Konkret kann die Einbindung von Mitarbeitern aller Funktionsbereiche helfen, Barrieren zwischen den beteiligten Organisationen während der Integration abzubauen (Buono/Bowditch 1989; Gerpott 1993, S. 349) sowie die Kooperation zwischen Käufer- und Zielunternehmen sicherzustellen.

Darüber hinaus wird die Akzeptanz für Veränderungsmaßnahmen größer, wenn diese selbst mitgestaltet werden (Ivancevich/Schweiger und Power 1987, S. 29). Das Gleiche gilt für die Einbindung der obersten Führungsmannschaften, die überdies auch eine Unsicherheitsreduktion bei den Mitarbeitern (Gerpott 1993) bewirkt und deren positive Wirkung auf den M&A-Erfolg bestätigt wurde (Hitt/Hoskisson und Ireland 1990).