| Geleitwort | 5 |
| Vorwort der Herausgeber | 6 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Werte als Kraftquelle im Führungsprozess | 9 |
| Der Führungsprozess als Herausforderung | 9 |
| Die unterschiedlichen Dimensionen von Werten | 10 |
| Ethik als Grundlage für Persönlichkeit und unternehmerischen Erfolg | 13 |
| Werte als Wegweiser | 16 |
| Fazit: Werte auf dem Vormarsch | 17 |
| Literatur | 18 |
| Agieren gegen den Trend – Kundenbin dungsmanagement gezielt einsetzen | 19 |
| Abnehmende Kundenbindung als Trend | 19 |
| Auswirkungen der Kapitalmarktkrise | 20 |
| Kundenbindung schafft wirtschaftlichen Mehrwert | 20 |
| Kundenbindungsmanagement als modularer Ansatz | 21 |
| Der erste Schritt: Kundenbindungsmanagementstrategie | 22 |
| Der zweite Schritt: Strategische Ziele und Kennzahlen | 23 |
| Der dritte Schritt: Operatives Kundenbindungsmanagement | 25 |
| Kritische Erfolgsfaktoren eines erfolgreichen Kundenbindungsmanagements | 27 |
| Fazit und Ausblick | 27 |
| Literatur | 28 |
| Qualifizierung und Weiterbildung in der Kreditwirtschaft | 29 |
| Vertrauenskrise und Qualifizierungsanforderungen | 29 |
| Qualifizierung im Wandel der Zeit | 30 |
| Qualifizierung heute | 31 |
| Qualifikationsanforderungen als Konsequenz aus der Finanzkrise | 33 |
| Finanzplanung und Qualifizierung | 34 |
| Der Financial Consultant bei der Nassauischen Sparkasse | 35 |
| Resümee | 36 |
| Literatur | 36 |
| Nachhaltige Kundenbindung und Vertriebserfolg durch ganzheitliche Finanzplanung | 37 |
| Einleitung | 37 |
| Kundenbindung als zentrale Herausforderung | 39 |
| Finanzplanung als Kundenbindungsstrategie | 40 |
| Methodik der Finanzplanung | 43 |
| Auswirkungen einer erfolgreichen Finanzplanungsstrategie | 45 |
| Kundenzufriedenheit, -bindung und -loyalität | 46 |
| Vertriebserfolg und Ertragssteigerung | 47 |
| Wettbewerbsimmunisierung | 47 |
| Proaktiver Umgang mit regulatorischem Umfeld | 47 |
| Zusammenfassung | 48 |
| Literatur | 48 |
| Innovation als Wettbewerbsfaktor in der Finanzdienstleistungsbranche | 50 |
| Wesen und Bedeutung von Innovation im Wirtschaftsleben | 50 |
| Innovationsmanagement | 52 |
| Finanzdienstleistungsindustrie - eine innovationsarme Branche? | 54 |
| Bedeutung von Innovation als Wettbewerbsfaktor für Sparkassen | 56 |
| Literatur | 59 |
| Veränderung verankern – Umsetzungsbegleitung und Prozessdesign von erfolgreichen Change-Prozessen | 60 |
| Veränderung verankern | 60 |
| Rahmenbedingungen von Veränderungsprozessen — Die Soft-Facts bestimmen die Veränderungsenergie | 60 |
| Umsetzungsmanagement vermeidet die sieben Umsetzungsfallen | 61 |
| Erfolgsfaktor Kommunikation | 63 |
| Die Quelle muss einheitlich sein | 63 |
| Verstehen und verstanden werden | 64 |
| Das große Bild als Ziel | 64 |
| Die Planung — Was kommt auf uns zu? | 65 |
| Befähigungskonzepte, die Hirn, Herz und Hand aktivieren | 65 |
| Vom Wissen zum Bewusstsein und zur Handlungsfähigkeit | 65 |
| Die Umsetzungskaskade — Transfer mit hohem Wirkungsgrad | 67 |
| Miss es oder vergiss es | 68 |
| Die Verankerung | 69 |
| Zirkeltraining und Methode Dreisprung | 69 |
| Logbuch | 70 |
| Resümee | 71 |
| Was Kunden wirklich wollen – Service und Qualität als stärkenfokussierte Strategie | 72 |
| Einleitung | 72 |
| Strategisches Qualitätsmanagement | 73 |
| „Wo ist Norden?“ – Strategische Qualitätsorientierung bei der Kreissparkasse Heilbronn | 74 |
| Qualität als Leistungsversprechen: Die neue Qualitätskultur der Naspa | 77 |
| Q-Card als strategisches Steuerungsinstrument | 80 |
| Externe Marktforschung: Net Promotor Score | 81 |
| Zertifizierte Komfortund Serviceorientierung | 82 |
| Interne Marktforschung: Naspa Change-Barometer | 82 |
| Implementierung von Qualitätszirkeln | 83 |
| Innovations-Café | 83 |
| Neue Wege zum Kunden: Potenziale des Web 2.0 | 84 |
| Fazit | 85 |
| Literatur | 85 |
| Zielgruppenspezifische Kundenansprache – Die Strategie der Haspa | 86 |
| Wachstumstreiber Zielgruppenmanagement | 86 |
| Die Zielgruppensystematik der Haspa | 87 |
| Haupt und Spezialzielgruppen | 88 |
| Beispiel Zielgruppenkonzept Junger Markt | 90 |
| Zielgruppengerechte Weiterentwicklung des Filialund Center-Netzes | 92 |
| Mitarbeiter für Zielgruppenmanagement begeistern | 93 |
| Spezielle Heilberufebetreuung – Einfach näher an der Praxis | 94 |
| Ausgangssituation | 94 |
| Spezialbetreuung | 95 |
| Gesundheitsmarkt | 95 |
| Neukundengewinnung | 97 |
| Auswahl der Zielgruppen | 98 |
| Produkte | 99 |
| Akquisestrategien | 100 |
| Akquiseinstrumente | 100 |
| Akquiseaktionen | 101 |
| Übernahme der Bestandskunden | 102 |
| Einheitliches Konzept der Sparkassen zur „Heilberufebetreuung“ | 102 |
| Fazit | 102 |
| Gleicher Einsatz, mehr Ertrag | 104 |
| Die Ostsächsische Sparkasse Dresden hat ihre Ressourcen neu geordnet und an die veränderten Kundenwünsche angepasst | 104 |
| Literatur | 112 |
| Nah am Kunden – Immobilienbanking am Beispiel der Aareal Bank | 113 |
| Psychologie der Krise | 114 |
| Konsequenzen für die Finanzbranche | 115 |
| Warum „Nähe“ so wichtig ist: ein Streifzug durch verschiedene Bereiche und Kundengruppen der Aareal Bank | 117 |
| Strukturierte Immobilienfinanzierungen: nah dran auf drei Kontinenten | 117 |
| Consulting/Dienstleistungen – eng verbunden mit der Wohnungswirtschaft | 118 |
| Weitere „Kundengruppen“: die Investoren | 119 |
| Fazit | 120 |
| Gesicht zeigen, Impulse geben – und so aus Werten Werte schaffen | 122 |
| Interessenidentität zwischen Eigentümern und Kunden | 123 |
| „Social Communities bieten auch für Banken ein Marktpotenzial“ … | 124 |
| Genossenschaften sind soziale Netzwerke | 125 |
| Vertrauen braucht Klarheit | 126 |
| Es ist an der Zeit, Inventur zu machen | 126 |
| Jetzt erst recht! | 128 |
| Epilog | 130 |
| Die Herausgeber | 132 |
| Die Autorinnen und Autoren | 133 |
