Führungsfunktion

Unternehmensführung ist ein für den Erfolg jedes Unternehmens entscheidender Faktor und wurde daher bereits oft zum Thema zahlreicher wissenschaftlicher Untersuchungen. Die daraus abgeleiteten, teilweise höchst unterschiedlichen Management-Methoden haben jedoch immer dasselbe Ziel im Auge, durch optimales Wahrnehmen der Führungsfunktion das Unternehmen zum wirtschaftlichen Erfolg zu führen:

Abbildung 5: Idealtypischer Führungszyklus (in Anlehnung an Weber, J.: Einführung)

Ausgangspunkt des Führungszyklus ist die Willensbildung (Zielsetzung). Willensbildung kann aufgrund von Intuition erfolgen, also eher auf Eingebung beruhen als auf ausreichendes Wissen.

Intuition

In diesem Fall wird »aus dem Bauch heraus« entschieden, nach Instinkt oder Gefühl, ohne sich nähere Informationen – auch über andere Möglichkeiten der Willensbildung – zu besorgen und diese zu bewerten. Manager, die »aus der Hüfte schießen«, können mitunter sehr erfolgreich sein, und es ist keineswegs gesagt, dass Willensbildungen aufgrund von Intuition schlecht sind, sie sind jedoch in der Regel nicht abgesichert. Im Unterschied zur Intuition bildet die »Improvisation« keinen Akt der bewussten Willensbildung, sondern einfach ein Ausprobieren von Möglichkeiten im Sinne eines Trial-and-Error-Prozesses, was zwar auch zu effizienten Lösungen führen kann, aber keinen direkten Willensbildungstyp darstellt.

Reflexion

Im Gegensatz dazu erfolgt eine Willensbildung aufgrund von Reflexion gezielt durch Informationseinholung (aktive Suche nach Innen- und Außeninformation) und stützt sich auf explizites Wissen durch Erfahrung.

Willensdurchsetzung

Willensbildung alleine reicht natürlich nicht aus – Führung beinhaltet auch deren Umsetzung. Willensdurchsetzung beinhaltet alle zur Zielerreichung erforderlichen Schritte, vor allem die Kommunikation im Unternehmen. Grundsätzliche Anordnungen der Unternehmensführung (zum Beispiel Produktionssteigerung in der nächsten Periode um 5 Prozent) sind in zur Umsetzung erforderliche Teilschritte für die prozess- und faktorbezogene Ausführung zu segmentieren (zum Beispiel vorsorgliche Instandhaltung von Maschine A zur Ausschussreduzierung). Die Ausführungsphase ist grundsätzlich bereits so konzipiert, dass die Führungskraft alle zur Ausführung erforderlichen Anweisungen in der Form getroffen hat, dass ausführende Organe keine Freiheitsgrade mehr haben. Verläuft die Ausführung fehlerlos (es ist kein weiteres Eingreifen der Führungskraft erforderlich), so schließt die Aufgabe der Führungskraft im Rahmen des Führungszyklus mit der Ergebniskontrolle ab.

Kontrolle

Kontrolle beinhaltet die Überprüfung der Zielerreichung, das heißt die Zielsetzung wird mit dem erreichten Ziel verglichen. Werden dabei Abweichungen festgestellt, so ist entweder eine Anpassung der Willensbildung (zum Beispiel Produktionssteigerung in der nächsten Periode um 3 Prozent), eine Änderung bei der Willensumsetzung (zum Beispiel Verminderung des Ausschusses bereits im laufenden Produktionsprozess) oder beide Maßnahmen erforderlich.

Widerstände

Der Führungszyklus läuft in der Praxis meist nicht ungestört ab, von der Führungskraft getroffene Willensbildungen werden nicht immer begrüßt, sondern treffen mitunter auch auf starke Ablehnung (die sich durchaus in »Chef-Mobbing« äußern kann). Manchmal sprechen nach Meinung der übrigen Führungskräfte und der Mitarbeiter sachliche Argumente gegen die Umsetzung des Willens, teilweise fließen aber auch persönliche Motive und Werthaltungen in die Ablehnung bestimmter Zielsetzungen ein. Führungsaufgaben erfolgreich wahrzunehmen, ist daher nicht immer leicht, was sich auch an der in letzter Zeit erheblich gestiegenen Anzahl von Literatur zum Thema Management und hier insbesondere zum Thema Erhalt der Leistungsfähigkeit der Führungskräfte zeigt. Auch Seminare, die die Leistungssteigerung und -erhaltung zum Ziel haben und vor allem auf die Stärkung der mentalen Kraft abzielen, erleben einen wahren Boom (Lauf über glühende Kohlen …).

Unternehmensführung ist ein gestaltender Prozess der Integration und Koordination aller Führungskräfte und Mitarbeiter im Hinblick auf die Realisierung der Unternehmensziele, insbesondere durch Einbeziehung des mittleren Managements (»Kader«).6

Fachwissen und Personalführung

Unternehmensführung setzt sich zusammen aus der Fachfunktion der Führung (Fachwissen) und der Personalführung (soziale Kompetenz). Für die fachliche Kompetenz der Führungskräfte gibt es in der Praxis relativ gut überprüfbare Vorgaben in Bezug auf Ausbildung und Erfahrung, nach denen die entsprechende Führungskraft ausgewählt werden kann. Allerdings zeigt die Dynamik der Veränderungen die Grenzen dieses Auswahlprozesses. Probleme treten in der Praxis vor allem auch beim Generationswechsel in Familienbetrieben auf, wo die fachliche Qualität des Nachfolgers nicht immer für die Auswahl der Führungsfunktion ausschlaggebend ist.

Soziale Kompetenz

Weit schwieriger als die Bestimmung der Fachfunktion (die allerdings auch nicht unterschätzt werden sollte!) ist die Entscheidung über die soziale Kompetenz der Führungskräfte. Personalführung hat zur Aufgabe,

Längerfristigen Erfolg von Führungskräften kann man nur dann erwarten, wenn beide Aspekte ausreichend berücksichtigt werden. In der Praxis kommt es jedoch häufig zu einer Funktionsteilung:

Funktionsteilung

Informelle Führer

Mitunter kann das Phänomen eintreten, dass sich neben dem formalen Vorgesetzten ein informeller Führer etabliert, der bei wichtigen Entscheidungen »das Sagen hat«, was zu Reibungsverlusten führt und keinen guten Einfluss auf das Arbeitsergebnis bringt. Das Hauptanliegen der Führung muss daher die Integration der beiden Aspekte bilden. Welche der beiden Komponenten stärker betont ist, spiegelt sich in den unterschiedlichen Führungsstilen wider.

Führungsstile

Führungsstile geben Auskunft darüber, in welcher Art sich Führungskräfte – vor allem Geschäftsführer, aber auch Aufsichtsräte und andere einflussreiche Persönlichkeiten sowie alle weisungsbefugten Mitarbeiter – einer bestimmten Führungs- und Leitungsaufgabe im Rahmen der Organisation bedienen und welches personenbezogene Verhalten sie bei Führung der Mitarbeiter an den Tag legen. Die unten dargestellten möglichen Ausprägungen des Führungsverhaltens geben an, in welchem Ausmaß ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter am Willensbildungs- und Entscheidungsprozess beteiligt.

Die möglichen Ausprägungsformen (»autoritär«, »dirigistisch«, »imperativ«, »kooperativ«), die sich vor allem darin unterscheiden, in welchem Umfang, aber auch in welchem Klima ein Vorgesetzter seine Mitarbeiter am Willensbildungsprozess tatsächlich beteiligt, finden ihren Niederschlag im grundsätzlichen Führungsstil (der sich häufig

Abbildung 6: Führungsstile und Führungsverhalten (in Anlehnung an Häusler, J.: Grundlagen der Betriebsführung)

vom offiziell deklarierten erheblich unterscheidet!). Abweichungen in den einzelnen Abteilungen, Profit-Centern et cetera sind zwar grundsätzlich möglich, in ihren Ausformungen aber eher beschränkt.

»Optimaler« Führungsstil

Der in einem Unternehmen praktizierte Führungsstil beeinflusst die Leistungsbereitschaft, Art und Umfang der Kommunikation sowie das Unternehmensklima – und damit auch das Ergebnis – ganz erheblich. Welcher der »optimale« Führungsstil ist, lässt sich jedoch grundsätzlich nicht so ohne Weiteres festlegen. Der für das Unternehmen beste Führungsstil hängt stark von der jeweiligen betrieblichen Situation ab (zum...