1 Der alles entscheidende Erfolgsfaktor im Unternehmen

Mittelständische Unternehmen aller Branchen stehen heute mehr und mehr unter Erfolgsdruck. Vor dem Hintergrund sich massiv und schnell verändernder Märkte im nationalen und internationalen Umfeld gilt es, Wettbewerbsfähigkeit und Kundenorientierung mehr denn je unter Beweis zu stellen, um der Globalisierung und dem anhaltenden technischen und wirtschaftlichen Wandel gewachsen zu sein. Unternehmen, die weniger gut aufgestellt sind und die nicht an sich und ihrem Potenzial arbeiten, müssen damit rechnen, dass Auftraggeber im Zuge der Globalisierung mehr und mehr Richtung Osteuropa und Asien abwandern, weil sie dort »kostengünstiger« produzieren können.

In Produktionsbetrieben gibt es im informationstechnologischen und maschinellen Bereich mehr Veränderungen und Optimierungen denn je, doch laufen diese letztlich nicht auf einen Wettbewerbsvorteil hinaus. Denn schließlich stehen dieselben Maschinen und technischen Innovationen der Konkurrenz ebenfalls zur Verfügung; just in time zu produzieren, reicht heute allein nicht mehr aus, um einen Vorsprung vor Wettbewerbern zu erlangen. In Handelsbetrieben wiederum ist es so, dass die angebotenen Produkte in praktisch allen Branchen immer austauschbarer werden. Die gleichen Produkte und Markenwaren derselben Hersteller werden auch von den Konkurrenten des Handels angeboten, so dass hier ebenfalls kein Wettbewerbsvorteil zu generieren ist. Und ständig ein Karussell von Sonderangeboten zu fahren und damit zu werben, dass man gerade eine Ware »billiger« als die anderen anbietet, schafft – obwohl viele dies anscheinend glauben – ebenfalls keinen Wettbewerbsvorsprung, sondern führt mittel- bis langfristig in eine Abwärtsspirale sinkender Kostendeckungsbeiträge und sinkender Gewinnmargen.

Worin liegt also der »entscheidende Unterschied«, mit dem Unternehmen im Wettbewerbsumfeld punkten, mit dem sie sich einen Vorsprung sichern und für Kunden attraktiver werden können? Er liegt im »Faktor Mensch«. Die Mitarbeiter aller Hierarchieebenen und Bereiche sind erfolgsentscheidend, wenn es um die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens geht. Diese Aussage klingt leider schon so abgedroschen und fast banal, dass ich mich kaum traue, sie hier zum x-ten Mal zu wiederholen. Immer wenn irgendwo davon die Rede ist, dass »der Mensch im Mittelpunkt des Unternehmens« steht, nicken wir alle pflichtschuldigst – weil wir es ja längst wissen und weil es definitiv nichts Neues ist. Erst vor Kurzem hat eine Einschätzung der »wahrgenommenen Wichtigkeit strategischer Themen für das Unternehmen 2006« (HR-Barometer 2004/2006) erneut zu dem Ergebnis geführt, dass unter 25 Parametern der Bereich Personal- und Führungskräfteentwicklung mit 42 Prozent an zweiter Stelle steht, gefolgt von Human Capital Management/Kompetenzmanagement mit 32 Prozent.

»Was aber eine Einheit bilden soll, muss der Art nach verschieden sein.«
(Aristoteles)

Es ist aber andererseits in den Unternehmen immer wieder festzustellen, dass dem Lippenbekenntnis zum »Menschen im Mittelpunkt« zwar einerseits zugestimmt wird, andererseits aber für die Weiterentwicklung und Förderung der Mitarbeiter manchmal wenig und ebenso oft zwar irgendetwas, aber nicht das Richtige getan wird. Dahinter stecken meist diverse »Sachzwänge« und »Problemfelder«, die ineinandergreifend eine optimale – integrierte, ganzheitliche – Weiterbildung der Mitarbeiter im Unternehmen blockieren oder gar verhindern. Einige dieser Problemfelder und deren konstruktive Auflösung beziehungsweise Beseitigung werden uns im zweiten und dritten Teil des Buches noch beschäftigen.

Warum sind nun die Mitarbeiter der wettbewerbsentscheidende Faktor im Unternehmen? Bleiben wir beim Beispiel der Produktions- und der Handelsbetriebe. Im maschinell-technischen Bereich, in der heute üblichen Just-in-Time-Produktion, kommt es darauf an, wie engagiert die Menschen an den Fließbändern und Maschinen mitarbeiten: Schaffen sie die vorgegebenen Stückzahlen, und wenn ja, wie viel Ausschuss wurde produziert? Sehen sie Fehler, erkennen sie Verbesserungspotenzial oder gehen sie eher gleichgültig darüber hinweg? Tragen sie KVP-Maßnahmen motiviert mit oder sind es nur ungeliebte Anweisungen von oben, denen sie eher aus dem Weg gehen und die bestenfalls halbherzig umgesetzt werden?

Bei der Betriebsbesichtigung eines Schaumstoff produzierenden Betriebs fiel uns eine Öllache unter einer Maschine auf. Auf unsere Frage, aus welchem Grund und seit wann die Maschine nicht in Ordnung ist, antwortete der zuständige Mitarbeiter: »Sie leckt schon seit Jahren. Der Verschluss ist undicht.« Als wir nachfragten, warum der Fehler nicht behoben werde, sagte der Mitarbeiter achselzuckend: »Das ist nicht meine Aufgabe, sondern die der Technik. Wenn die nicht wollen, dann passiert eben nichts.« Der Ölverlust beträgt 20.000 Euro pro Jahr.

Doch es gibt auch andere Betriebe: herausragende Produktionsunternehmen – sie werden im Laufe dieses Buches vorgestellt – die sich durch die Leistungen der Mitarbeiter und durch ihre gesamte Unternehmenskultur einen großen Wettbewerbsvorsprung vor der Konkurrenz erarbeitet haben.

»Das Verhalten ist die Konsequenz deiner Einstellung.«
(Quelle unbekannt)

Im Einzelhandel kommt es mehr und mehr auf den Kontakt und die Beziehung zum Kunden an. Wenn die Produkte letztlich austauschbar sind, ist es entscheidend, ob die Verkäufer in der Lage sind, die Kunden und ihre Bedürfnisse zu erkennen und sich auf sie einzustellen. Dazu ein Beispiel: Als in nur 500 Meter Entfernung von einem Elektronikfachmarkt ein großer Elektronikdiscounter mit der zehnfachen Verkaufsfläche kurz vor der Eröffnung stand, fürchteten die Mitarbeiter des Fachmarkts um ihre Arbeitsplätze. Angst, Resignation und Perspektivlosigkeit verbreiteten sich in der Belegschaft. In Zusammenarbeit mit der Geschäftsführung und mit den Mitarbeitern haben externe Trainer daraufhin unter dem Motto »Jetzt erst recht« einen Change-Prozess begleitet, um die neue Marktsituation zu bewältigen. Unter anderem wurden die Alleinstellungsmerkmale des Fachmarkts und eine Strategie herausgearbeitet, um Kunden zu gewinnen. Als dann der Discounter mit dem Verkauf loslegte, ging der Umsatz des Fachmarkts sogar in die Höhe. Es war gelungen, positive Kundenbeziehungen aufzubauen. Der Fachmarkt bot, was der Discounter nicht bieten konnte: individuelle Kundenbetreuung, Beratung und Service vor und nach dem Kauf. Damit gewann er einen Vorsprung vor dem Discounter.

In den gesättigten Märkten, in denen wir uns heute befinden, geht es weniger darum, Produkte »abzuverkaufen«, als darum, sich auf Kundenwünsche einzustellen. Der Faktor der menschlichen Beziehungen rückt gegenüber den Produkten mehr und mehr in den Vordergrund. Denn der Kunde geht meist nicht in ein Geschäft, weil er dort Produkt A von Hersteller B bekommt – das bekommt er woanders auch und oft sogar billiger – sondern weil er sich gut beraten und gut bedient fühlt. Ob die Beziehung zum Kunden im ganzen Unternehmen wirklich im Mittelpunkt steht und gelebt wird, ist wiederum eine Frage der Weiterbildung der Mitarbeiter, ihrer Professionalität und Qualität, und zwar entlang der gesamten Wertschöpfungskette. Denn es nützt nichts, wenn der Verkäufer freundlich und serviceorientiert agiert, es dann aber mit der termingerechten Auslieferung beim Kunden nicht klappt.

Wenn also die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen mehr und mehr durch den »Faktor Mensch« bestimmt wird, sollte im gleichen Maße auch die Weiterbildung im Unternehmen zur Entwicklung der Mitarbeiterqualifikationen in den Mittelpunkt gestellt werden. Es mehrten sich jedoch leider in den letzten Jahren Stimmen, die einen »mangelnden Transfer« von Seminar- und Trainingswissen auf den beruflichen Alltag der Teilnehmer kritisierten. Dies führte dazu, dass einerseits der Umfang der Weiterbildungsmaßnahmen in den Betrieben zurückgefahren und andererseits der Erfolg vieler Trainingsmaßnahmen stark in Frage gestellt wurde. Offensichtlich erbrachten die Maßnahmen im Unternehmen keinen oder nicht den erwünschten Nutzen bei der Qualifikation der Mitarbeiter. Das Bildungscontrolling wurde eingeführt, um einen...