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Führung auf Distanz

Mit virtuellen Teams zum Erfolg

AutorAndrea Rohrberg, Dorothea Herrmann, Knut Hüneke
VerlagGabler Verlag
Erscheinungsjahr2007
Seitenanzahl248 Seiten
ISBN9783834990907
FormatPDF
KopierschutzDRM
GerätePC/MAC/eReader/Tablet
Preis34,99 EUR
Wie schafft man es, trotz räumlicher Trennung vertrauensvoll und zielorientiert zusammenzuarbeiten? Das erfahrene Autorenteam schärft den Blick für die Besonderheiten der virtuellen Arbeitsbedingungen und vermittelt Führungskräften praktisches, erfahrungsgestütztes Handwerkszeug für die Teamleitung auf Distanz.


Dorothea Herrmann und Andrea Rohrberg sind Gesellschafterinnen des Beratungsunternehmens synexa consult in Essen und Berlin (www.synexa-consult.com). Knut Hüneke, München, ist ehemaliger Mitgründer und Gesellschafter und heute noch assoziiertes Mitglied von synexa consult. Zusammenarbeit auf Distanz ist somit nicht nur Beratungsthema, sondern eigener Erfahrungshintergrund und Alltag des Autorenteams.

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Leseprobe
5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation (S. 113-114)

Praxisinterview mit Dr. Gerhard Schiffner, Schering AG, Organisationsentwicklung

Herr Dr. Schiffner, Sie sind Organisationsentwickler in einem global tätigen Unternehmen mit Standorten in über 100 Ländern. Was sind Ihrer Ansicht nach die größten Herausforderungen, die standortverteilte Teamarbeit an die Organisationsentwicklung in einem globalen Unternehmen stellt?

Die ganz praktischen Rahmenbedingungen: Zum einen die unterschiedlichen Zeitzonen, da hat man unter Umständen nur eine Stunde, die von der Tageszeit her für alle einigermaßen vertretbar ist, um ein Meeting auf Distanz abzuhalten. Zum anderen ist es der Zeitdruck, unter dem alle diese Teams bzw. Projekte stehen. Die Initialisierung von Projekten kommt häufig zu kurz. Das betrifft das Kennenlernen als Basis der Zusammenarbeit über Distanz, aber auch den Aufbau der geeigneten Infrastruktur.

Wie verstehen Sie Ihre eigene Rolle dabei?

Wir geben deutliche Hinweise, worauf die Teams jeweils bei ihrer standortübergreifenden Arbeit achten müssen. Sind wir in Projekten eingebunden, achten wir darauf, dass die benötigten Kompetenzen aufgebaut und organisatorische Standards bei der Durchführung gesetzt werden: Vereinbarungen über Responsezeiten, Vertretungsregelungen, Ablauf und Regeln für Telefonkonferenzen, Regeln zum Mailverkehr. Dazu legen wir konkrete Werkzeuge auf den Tisch und etablieren sie im Team. Es ist für viele Teammitglieder hilfreich, wenn sie da nicht viel diskutieren müssen.

Dann sorgen wir im weiteren Verlauf dafür, dass das jeweils höhere Management über verschiedene Kanäle virtuell eingebunden wird. Mal durch einen Videoauftritt, mal mit einer Mail an das Team, so dass das Team nicht das Gefühl bekommt, organisatorisch im Nirwana zu verschwinden.

Wie unterstützen Sie die Zusammenarbeit technisch?

Wir initiieren standardmäßig die Einrichtung einer toolbasierten Plattform für Dokumentenablage und –austausch mit allen notwendigen Berechtigungen. Idealerweise sollten alle geschult werden, das passiert aber nicht immer. Dann kommt es im Laufe eines Projektes häufiger zu Missverständnissen und man muss das im Prozess noch aufholen. Ist die OE in Projekten beteiligt, sind wir Ansprechpartner bei der Unterstützung standortverteilter Projekt- Teams, manchmal übernimmt dies auch der Projektmanager.

Gibt es auch den Fall, dass ohne Ihr Zutun virtuelle Kooperation praktiziert wird?

Ja, dieses Phänomen kennen wir auch. Für problematisch halte ich einen „schleichender Verbreitungsprozess". Das kann dann konkret so aussehen, dass ein Projektleiter sich nach seinen eigenen Vorstellungen die nötigen Kompetenzen aneignet, die er für notwendig und sinnvoll erachtet. So werden aber keine gemeinsamen Standards geschaffen und es besteht die Gefahr, dass Dinge übersehen werden, die für die Zusammenarbeit über Distanz wichtig sind.

Wo sehen Sie Erfolgsfaktoren für eine erfolgreiche Zusammenarbeit über Distanz?

Projektmanagement bekommt einen viel höheren Stellenwert. Es zeigt sich auch, dass in einem virtuellen Team explizit geführt werden muss. Als Führungskraft muss ich mich z. B. bei meinen Teammitgliedern aktiv melden. Das erfordert eine höhere Kompetenz der Führungskräfte. Ein Erfolgsfaktor ist außerdem die Einbindung der Teamleiter der standortverteilten Teams in das lokale Management. Man muss klar abstimmen, welche Ressourcen sie jeweils vor Ort bekommen. Wir haben im Auftrag der Firmenleitung zunehmend globale Funktionen eingeführt: Dies sind Linienfunktionen, die im Unternehmen für bestimmte Geschäftsaktivitäten global verantwortlich sind und deren „Unterbau" geographisch verteilt ist. Diese Funktion kann global Ressourcen anfordern und zuweisen . Dadurch wird das Gerangel mit den lokalen Standorten und deren Interessen verringert. Das ist auch hilfreich für die Verankerung der virtuellen Teams im Management.

Welche Rolle spielt Führung bei der Einführung dieser Arbeitsform?

Für die Führungskräfte ergeben sich mehrere Ansatzpunkte: Erstens, dass sie sich selber bewusst machen, dass wir aufgrund der räumlich verteilten Kapazitäten zwangsläufig virtuelle Teamarbeit betreiben. Zweitens, dass sie als Führungskraft ihren Mitarbeitern die Konsequenzen und Notwendigkeiten vermitteln müssen, die daraus entstehen. Diese Arbeitsform braucht klare Steuerung und Anerkennung der zusätzlichen Herausforderungen und Belastungen. Alle müssen sich bewusst sein, dass hier ein Teil der notwendigen Qualifizierungen liegen muss. Das müssen die Führungskräfte vorantreiben.

Welche Elemente einer Organisationskultur unterstützen Ihrer Meinung nach die Arbeit in virtuellen Teams?

Zusammengefasst sind das aus meiner Sicht die folgenden: Zum einen die gezielte Förderung von Projektmanagement, also auch der Personen, die darin befähigt sind. Und dass man in diesem Zusammenhang auch eine Kultur aufbaut, die realistische Rahmenbedingungen für die Anwendung von Projektmanagement-Prinzipien schafft: dass man zu einer Planung steht und dass die Planung auch verfolgt wird.

Andererseits ist ein kultureller Wandel anzustoßen für ein allgemeines Verständnis, dass ein globales Geschäft globale Prozesse braucht. Das heißt konkret für uns, dass wir unabhängig von einzelnen Projekten, unabhängig von einzelnen Standorten globale Prozesse mit einheitlichen Rollen und Standards der Zusammenarbeit entwickeln. Das wiederum unterstützt die virtuelle Teamarbeit. Um diese globalen Prozesse aufzubauen, braucht man selbst wieder virtuelle Teamarbeit: Ein echter Kreislauf!

Danke für das Gespräch!
Inhaltsverzeichnis
Geleitwort5
Danke7
Inhalt9
Abbildungen13
Checklisten und Arbeitshilfen15
1. Einführung17
Die Zielsetzung des Buches18
Der Aufbau des Buches19
Auf einen Blick21
2. Kooperation auf Distanz: Zentrale Herausforderungen und notwendige Schlüsselqualifikationen23
2.1 Zentrale Herausforderung virtueller Teamarbeit: medienvermittelte Kommunikation26
2.2 Auf sich gestellt sein – Schlüsselqualifikation Selbstorganisation29
2.3 Medienvermittelt arbeiten – Schlüsselqualifikation Medienkompetenz32
2.3.1 Medien (technisch) nutzen können33
2.3.2 Medien zielführend auswählen und einsetzen können34
2.3.3 Sich medienangemessen verhalten können35
2.3.4 Sensibilisiert sein für die Eigenlogik der Medien36
2.4 Auf Distanz führen – Führungskompetenzen anpassen36
2.4.1 Vertrauen aufbauen37
2.4.2 Soziale Vernetzung im Team fördern38
2.4.3 Ziel- und ergebnisorientiert führen39
Auf einen Blick41
3. Medien als Brücke für die Kommunikation im virtuellen Team43
3.1 Was virtuelle Kommunikation leisten muss46
3.1.1 Vielfältige Botschaften transportieren47
3.1.2 Prozesssteuerung durch Rückkoppelungsprozesse ermöglichen49
3.2 Medien – ein Überblick50
3.2.1 Einteilung der Medien nach dem Zeitaspekt: Asynchrone und synchrone Kommunikation50
3.2.2 Einteilung der Medien nach der Aufgabenstellung52
3.2.3 Weitere unterstützende Funktionen54
3.2.4 Integrierte Anwendungen55
3.3 Medieneffekte62
3.4 Medienwirkungen kompensieren67
3.5 Medien auswählen71
3.5.1 Beschaffung71
3.5.2 Das teamspezifische Medienportfolio zusammenstellen73
3.5.3 Situationsangemessene Medienwahl75
3.6 Ausblick: Was gelernt werden muss78
Auf einen Blick79
4. Verbindungen knüpfen – ein virtuelles Team aufbauen81
4.1 Teamzusammensetzung und Teamstruktur83
4.2 Teamentwicklung fördern85
4.2.1 Die Teamphasen nach Bruce W. Tuckman86
4.2.2 Die Herausforderung, die Entwicklung eines virtuellen Teams zu fördern88
4.3 Das Kick-Off-Meeting95
4.3.1 Aufgabe des Kick-Off im virtuellen Team95
4.3.2 Das Vorfeld eines Kick-Off96
4.3.3 Die Gestaltung eines Kick-Off in Präsenz97
4.3.4 Das mediengestützte Kick-Off99
4.4 Vertrauensaufbau erleichtern102
4.4.1 Vertrauen als tragende Basis104
4.4.2 Vertrauensaufbau: wichtige Säule des Führungskonzeptes109
Auf einen Blick111
5. Virtuelle Teams im Kontext der Organisation113
5.1 Die Teamleitung als Bindeglied zwischen Organisation und Team116
5.1.1 Aktiv Teammarketing betreiben117
5.1.2 Beziehungspflege betreiben120
5.1.3 Anschlussfähigkeit zwischen dem Team und der Organisation herstellen121
5.1.4 Guten Kontakt zur IT-Abteilung aufbauen123
5.1.5 Anbindung des Teams an die Unternehmensziele sichern124
5.2 Rahmenbedingungen für virtuelle Teamarbeit sichern125
Auf einen Blick129
6. Den Arbeitsalltag meistern131
6.1 Routinen und Verfahrensabläufe etablieren133
6.1.1 Vereinbarungen zur Erreichbarkeit und Verlässlichkeit134
6.1.2 Vereinbarungen zur Dokumenterstellung und Dateiablage135
6.1.3 Vereinbarungen zum Umgang mit Teamgrenzen und der Umgebung des Teams136
6.1.4 Vereinbarungen zum Umgang miteinander137
6.1.5 Kontinuierliche Veränderung und Verbesserung der Absprachen und Routinen139
6.2 Neue Teammitglieder integrieren140
6.3 Meetings auf Distanz141
6.3.1 Voraussetzungen für erfolgreiche mediengestützte Meetings144
6.3.2 Vorbereitung und Moderation mediengestützter Meetings145
6.3.3 Empfehlung: Teamspezifischer Meeting-Mix147
6.4 Controlling: den Arbeitsfortschritt im Blick behalten148
6.4.1 Balance zwischen Vertrauen und Kontrolle finden150
6.4.2 Grundlagen für das Controlling klären152
6.4.3 Informationsbedarfe definieren153
6.4.4 Ein Berichtswesen aufstellen155
Auf einen Blick158
7. Konstruktives Konfliktmanagement in virtuellen Teams159
7.1 Einige Grundlagen: Konflikte, Konfliktlösung, Konflikteskalation161
7.2 Besonderheiten der Konfliktentstehung und Konflikteskalation in verteilten Teams164
7.2.1 Medieninduzierte Konflikte165
7.2.2 Eingeschränktes Konfliktlösungsrepertoire171
7.3 Konfliktlösung auf Distanz174
7.3.1 Konflikten vorbeugen175
7.3.2 Konflikte früh abfangen176
7.3.3 Konflikte offen ansprechen177
7.3.4 Interessen in den Mittelpunkt stellen, nicht Positionen179
7.3.5 Bewusste Medienwahl zur Konfliktklärung180
7.3.6 Öffentlichkeit für Konflikte begrenzen180
Auf einen Blick181
8. Im virtuellen Team von kulturellen Unterschieden profitieren183
8.1 Definition von Kultur185
8.2 Dimensionen von Kultur in virtuellen Teams186
8.2.1 Hohe versus geringe Machtdistanz188
8.2.2 Individualismus versus Kollektivismus192
8.2.3 Hohe versus niedrige Unsicherheitsvermeidung197
8.2.4 Hohe versus geringe Kontextabhängigkeit198
8.2.5 Kulturell bedingte Zeitvorstellungen200
8.3 Aufgabe der Teamleitung: Das passende mediale Umfeld für interkulturelle Teams gestalten202
8.4 Hilfe zur Analyse interkultureller Kommunikation und Ableitung von Handlungsstrategien204
8.5 Der Umgang mit Sprache und unterschiedlichen Problemlösungsansätzen207
8.5.1 Kulturspezifische Gestaltung von Problemlösungsprozessen207
8.5.2 Umgang mit Sprachunterschieden209
8.6 Umgang mit der eigenen kulturellen Prägung210
Auf einen Blick212
9. Personalentwicklung für virtuelle Teams213
9.1 Personalentwicklung als Aufgabe der Teamleitung216
9.2 Inhalte der Personalentwicklung in virtuellen Teams217
9.3 Wege der Personalentwicklung für virtuelle Teams219
9.3.1 Qualifizierung „off the job“220
9.3.2 Personalentwicklung „on the job” und „near the job”: Arbeitsplatznahes kooperatives Lernen im virtuellen Team223
9.3.3 Externe Unterstützung bei der Personalentwicklung „ on the job“ und „ near the job“228
9.4 Führungsinstrumente im virtuellen Kontext229
9.4.1 Mitarbeitergespräch230
9.4.2 Zielvereinbarungen231
9.4.3 Personalbeurteilung232
9.5 Förderung und Karriere233
Auf einen Blick235
10. Virtuelle Teams führen – die Quintessenz237
Glossar239
Quellen und Linktipps245
Linktipps246
Die Autor/innen247

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