1. Das Führungshandwerk (S. 41-42)

„Gute Führung hängt davon ab, dass die Führungskraft ihr Handwerk gelernt hat und beherrscht."

Zu dieser Kategorie zähle ich zunächst eine Reihe von traditionellen und z. T. auch überholten Führungsansätzen mit einer mechanistischen Sichtweise, wie z. B. den Taylorismus, der sich mit der Standardisierung und der Rationalisierung des Betriebes beschäftigt. Frederick W. Taylor entwickelte zwischen 1885 und 1910 die Theorie der wissenschaftlichen Betriebsführung, die kurz danach auch in Unternehmen angewandt wurde (vgl. Taylor, 1913). Tätigkeiten wurden analysiert und in einzelne Handgriffe zerlegt, die leicht zu erlernen waren. Taylor meinte einmal: „Man arbeitet so intelligenter statt härter."

Weitere Managementpioniere aus Theorie und Praxis sind Thomas Watson von IBM, Robert E. Wood von Sears sowie George Elton Mayo von der Harvard Business School. Außerdem möchte ich hier den verwaltungsorientierten Ansatz von Henri Fayol erwähnen, der fünf Aufgabenbereiche des Managers definiert hat: Planung, Organisation, Anweisung, Koordination und Kontrolle (vgl. Fayol, 1916). Ebenso sei ein Hinweis erlaubt auf die bürokratische Führung von Max Weber zum Thema Amtspflichten, Amtshierarchie und Amtskompetenz (vgl. Weber, 1956). Genauer aufgeschlüsselt werden die Aufgaben einer Führungskraft im (moderneren) integrierten Management- Modell, nach dem der Problemlösungsprozess in Firmen in sechs Schritten vollzogen wird: Analyse der Ausgangslage, Formulierung der Ziele, Festlegung der Maßnahmen, Bestimmung des Mitteleinsatzes, Durchführung (Realisierung) und Evaluierung der Resultate. Die Führungstätigkeit an sich wird in die Steuerungsfunktionen Planung, Entscheidung, Aufgabenübertragung und Kontrolle zerlegt (vgl. Thommen, 2001, S. 834, und Rühli, 1996).

1.1 Die alte Schule des modernen Managements

Der bedeutendste und visionärste Managementtheoretiker und Zukunftsanalytiker ist Peter F. Drucker. Das meiste von dem, was heute zum Thema Führung, Management oder Leadership diskutiert, praktiziert und gefordert wird, geht auf ihn zurück. Ich möchte im Folgenden darstellen, warum ich der Meinung bin, dass Drucker auch und gerade für heutige Führungskräfte einen Fundus an wertvollen Erkenntnissen bereithält. Dazu stütze ich mich auf mehrere Werke von ihm, die erstmals in den 40er Jahren erschienen sind und seitdem immer wieder neu aufgelegt werden – ein Zeichen für ihre Aktualität und ihren großen Nutzen (vgl. als kompakte Zusammenfassung Drucker, 2004 – die einzelnen Werke sind im Literaturverzeichnis am Ende dieses Buches aufgeführt). Nur drei Beispiele seien dafür genannt: Die Legitimation des Managements in den 40er Jahren – heute ist „Corporate Governance" in aller Munde. Führen mit Zielen in den 50er Jahren – „Management by Objectives" ist längst zu einem wichtigen Führungsinstrument geworden. Und die Entdeckung des „Knowledge Workers" in den 60er Jahren – heute redet jeder von immateriellen Werten, von Wissensarbeit und der Wissensgesellschaft. Peter F. Drucker hat nicht nur schon immer eine geradezu „prophetische Treffsicherheit" (vgl. Drucker, 2004, S. 9) bewiesen, sondern er denkt einfach in größeren Zusammenhängen. Das macht seine besondere Stärke aus.

Drucker hat sich selbst einmal als „Sozial-Ökologe" bezeichnet. Dies macht deutlich, dass er Management und Führung interdisziplinär betrachtet. Er deckt mit seinen Arbeiten nicht nur die Unternehmen und seine Akteure ab, sondern berücksichtigt auch den gesellschaftlichen Rahmen. Außerdem geht er auf geschichtliche Aspekte ein. Peter F. Drucker hat die Grenzen zwischen den beiden Kulturen, den schönen Künsten auf der einen und den Naturwissenschaften auf der anderen Seite, aufgehoben.