| Geleitwort | 5 |
| Vorwort: Führung im Zeitalter von Unsicherheit, Ungewissheit und Uneindeutigkeit | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 11 |
| Mitarbeiterverzeichnis | 14 |
| Über die Herausgeber | 16 |
| Teil I | 17 |
| Komplexität und Dynamik – Ganzheitlicher Blick auf Organisationen | 17 |
| Kapitel-1 | 18 |
| Führung im Wandel: Ohne Paradigmenwechsel wird es nicht gehen | 18 |
| 1.1 Führung: Unternehmer gefragt | 18 |
| 1.2 Der Kontext: Konturen einer vernetzten Welt | 22 |
| 1.3 Paradigmenwechsel als Veränderung dritter Ordnung | 24 |
| 1.4 Kollektive Kraft und das Resonanzprinzip | 25 |
| 1.5 Praxischeck: Studie zur Führungskultur | 27 |
| Literatur | 30 |
| Kapitel-2 | 31 |
| Resilienzzentrierte Führung | 31 |
| 2.1 Ungewissheitsvermeidung als gesellschaftliches Phänomen | 32 |
| 2.2 Organisation als Sicherheitsproduzent | 33 |
| 2.3 Organisationale Resilienz | 35 |
| 2.4 Konturen einer resilienzzentrierten Führung | 36 |
| 2.4.1 Biografische Vielfalt kultivieren | 37 |
| 2.4.2 Übereffizienz abbauen | 38 |
| 2.4.3 Potenzialentfaltung fördern | 40 |
| 2.4.4 Experimente wagen | 41 |
| 2.4.5 Dem Scheitern eine Bühne geben | 42 |
| 2.5 Fazit – aktive Resilienzvorsorge | 44 |
| Literatur | 44 |
| Kapitel-3 | 46 |
| Wider die Verwerkzeugung der Führung – Jenseits der Rationalität | 46 |
| 3.1 Komplexitätsfallen – die Gesellschaftsebene | 48 |
| 3.2 Machtverlagerung – die organisationale Ebene | 50 |
| 3.3 Identitätsparadoxien – die individuelle Ebene | 52 |
| 3.4 Riskante Verwerkzeugung – irrationale Rationalität | 54 |
| 3.5 Rehabilitation des Erfahrungswissens | 56 |
| 3.6 Gruppendynamik – T-Gruppe – Emotionale Resonanz | 57 |
| 3.7 Schlussbemerkung | 60 |
| Literatur | 61 |
| Kapitel-4 | 62 |
| Systemkompetenz für die Führung in Veränderungsprozessen | 62 |
| 4.1 Allgemeine Kennzeichen des „Schlamassels“ | 63 |
| 4.2 Ursachen: Die „Logik des Misslingens“ beim Management von Ungewissheit und Komplexität | 64 |
| 4.3 Führung in komplexen Systemen versus Management von komplexen Systemen | 66 |
| 4.4 Systemkompetenz – Die Logik des Gelingens | 70 |
| 4.5 Systemkompetenz für Führungskräfte | 72 |
| 4.6 Systemkompetenz als Vernetzung systemischer und humanistischer Perspektiven | 75 |
| Literatur | 77 |
| Kapitel-5 | 80 |
| Der Ungewissheit in Beratung standhalten | 80 |
| 5.1 Organisationsberatung – wie sie sich aktuell zeigt, und wo es hingehen könnte … | 82 |
| 5.2 Ein Gedankenexperiment zur Wahrnehmung | 85 |
| 5.3 Hintergrund des Gestaltansatzes | 87 |
| 5.4 Der Gestaltansatz in der Beratungspraxis | 88 |
| 5.4.1 Die Gestalt: Das Übersummative des Ganzen | 88 |
| 5.4.2 Die Gestaltgesetze der Wahrnehmung | 89 |
| 5.4.3 Figur versus Hintergrund und bedürfnisgesteuerte Wahrnehmung | 91 |
| 5.4.4 Change und Gestalt: Die paradoxe Theorie der Veränderung | 93 |
| 5.4.5 Kontakt gestalten und die Arbeit mit dem Hier und Jetzt | 94 |
| Literatur | 95 |
| Teil II | 98 |
| Chancen und Risiken – Die Organisation der Zukunft | 98 |
| Kapitel-6 | 99 |
| Was Reimformen, Spiele und Sicherheit mit Führung in unsicheren Zeiten zu tun haben | 99 |
| 6.1 Von der Begebenheit, wie ein Salzburger Bauer seinem Gesinde die Arbeit erschwerte und sie damit zu besserer Arbeit motivierte | 99 |
| 6.2 Spielerische Elemente für Führungskräfte | 101 |
| 6.3 Was Spiele erlauben, Führungskräfte aber nicht | 102 |
| 6.4 Wie Belohnungs- und Anreizsysteme scheitern | 103 |
| 6.5 Der Unsicherheit begegnen | 106 |
| 6.6 Wie Millennials Führungsansprüche setzen | 108 |
| 6.7 Von Gstanzln und Spielen als Führungswerkzeug | 110 |
| Literatur | 111 |
| Kapitel-7 | 112 |
| Digitale Transformation braucht die große Symbolik | 112 |
| 7.1 Digitale Transformation ist mehr als Technik und Effizienz | 113 |
| 7.2 Volatilität verändert Strategisches Management | 116 |
| 7.3 Digital Natives und Führungskräfte involvieren | 117 |
| 7.4 Case: Digitale Transformation der Axel Springer SE | 119 |
| 7.4.1 Digitale Transformation als Involvement-Kampagne | 121 |
| 7.4.2 Absicherung der externen Unterstützung | 122 |
| 7.4.3 Absicherung der internen Unterstützung | 122 |
| 7.4.4 Mitgestaltung ermöglichen | 123 |
| Literatur | 124 |
| Kapitel-8 | 126 |
| Erfolgreiche Führung war immer schon agil! | 126 |
| 8.1 Agieren auf unsicherem Grund | 127 |
| 8.1.1 Wann vorantastend, wann planbasiert vorgehen? | 128 |
| 8.1.2 Konsequenzen für die Führungsarbeit | 130 |
| 8.2 Von der „inkrementell-adaptiven“ Softwareentwicklung zu „agil“ als buzzword | 131 |
| 8.2.1 Wie „agil“ zum buzzword wurde | 132 |
| 8.2.2 „Agil“ als allumfassendes Schlagwort | 135 |
| 8.3 Wie führen auf unsicherem Boden? | 137 |
| 8.3.1 Topshots als begnadete Führungskräfte – oder Kooperation vieler entscheidungskompetenter Mitarbeiter? | 137 |
| 8.3.2 Dynamische Netzwerke oder feste Organisationsstrukturen? | 138 |
| 8.3.3 Wie strikt darf und muss Führung sein? | 139 |
| 8.3.4 Selbstorganisierte Teamarbeit – Idealisierung und Realität | 140 |
| 8.3.5 Brauchen wir überhaupt noch Führungskräfte? | 142 |
| Literatur | 149 |
| Kapitel-9 | 151 |
| Führungsvorgabe der Zukunft: Leadership mit Bodenhaftung | 151 |
| 9.1 Hat es je sichere Zeiten gegeben? | 151 |
| 9.2 Diversity oder: Wie ich den Wandel lieben lernte | 154 |
| 9.3 Alles und subito? Die nächste Führungsgeneration | 157 |
| 9.4 Wenn der Megatrend Female Shift die Führungsetage erreicht | 161 |
| 9.5 Führung mit Zukunft für die Zukunft | 166 |
| Literatur | 167 |
| Kapitel-10 | 169 |
| Führung im Zeitalter virtueller Arbeitswelten | 169 |
| 10.1 Unternehmen 2.0: Komplexität der Arbeitswelt | 170 |
| 10.1.1 Enterprise 2.0: Grundlagen | 171 |
| 10.1.2 Open Leadership | 172 |
| 10.2 Lernen in Organisationen: einige Konzepte | 172 |
| 10.2.1 Informelles Lernen (am Arbeitsplatz) | 173 |
| 10.2.2 Konnektivismus | 174 |
| 10.2.3 Organisationales Lernen und lernende Organisation | 174 |
| 10.2.4 Ausgangslage für das Lernen in Organisationen und neue Lernkulturen | 176 |
| 10.3 Neue Aufgaben für das Bildungsmanagement und die Vorgesetzten | 177 |
| 10.4 Verknüpfung von formellem und informellem Lernen: Unmöglich oder doch möglich? | 178 |
| Literatur | 181 |
| Teil III | 183 |
| Kooperation und Entscheidung – Vertiefende Analysen | 183 |
| Kapitel-11 | 184 |
| Die Effizienz von Führung – Verhaltensökonomische Einsichten zur Bedeutung von Unsicherheit | 184 |
| 11.1 Unsicherheit über den Wert von Kooperation | 187 |
| 11.1.1 Wie misst man Kooperation und die Bedeutung von Leadership? | 187 |
| 11.1.2 Die Wirkung von Leadership, wenn der Wert von Kooperation unsicher ist | 189 |
| 11.2 Unsicherheit über das Leistungsvermögen einzelner Gruppenmitglieder | 193 |
| 11.2.1 Wie misst man Kooperation und die Bedeutung von Leadership in diesem Kontext? | 193 |
| 11.2.2 Die Wirkung von Leadership bei der Bereitstellung öffentlicher Güter | 193 |
| 11.3 Zusammenfassung | 195 |
| Literatur | 196 |
| Kapitel-12 | 197 |
| Neue Herausforderungen an das Change Management | 197 |
| 12.1 Kontinuierliche Erneuerung – Eine Begriffsklärung | 201 |
| 12.2 Kontinuierliche Erneuerung von Unternehmen – Eine Herausforderung für das Change Management | 202 |
| 12.2.1 Vom Leidensdruck zum attraktiven Zukunftsbild | 202 |
| 12.2.2 Vom episodischen zum kontinuierlichen Wandel | 204 |
| 12.2.3 Von „top-down“ zu „activist-out“ Prozessen der Veränderung | 205 |
| 12.2.4 Vom linear geplanten zum zyklisch organischen Wandel | 207 |
| 12.3 Herausforderungen und offene Fragen an die Forschung und an die Praxis des Change Managements | 208 |
| Literatur | 210 |
| Kapitel-13 | 212 |
| „Weltmeisterliche Demut“ | 212 |
| 13.1 Impulse aus Sport und Showbusiness | 213 |
| 13.2 Der Mensch zwischen Ungewissheit und Wagnis. Kulturhistorische und anthropologische Perspektiven | 215 |
| 13.3 Geschichtlich bewährte Methoden zur Sicherung von Organisationen in ungewissen Kontexten | 218 |
| 13.4 Demut: Internalisierte Wertorientierung und realitätsdichte Handlungsethik | 221 |
| Literatur | 224 |
| Kapitel-14 | 226 |
| Zur Theorie der Entscheidung | 226 |
| 14.1 Der Entscheidungsprozess | 227 |
| 14.2 Entscheidungstheorien | 229 |
| 14.3 Reflexion versus Intuition | 230 |
| 14.4 Einflussfaktoren auf Entscheidungen | 234 |
| 14.5 Erfolg von Entscheidungen | 238 |
| Literatur | 239 |
| Kapitel-15 | 241 |
| Wenn Führung kaschiert, wie Geld dominiert | 241 |
| 15.1 Frage und Aufbau | 242 |
| 15.2 Theoretische Rahmung | 243 |
| 15.3 Verständnisse von Macht | 244 |
| 15.4 Sozialer Wandel: Paradigmenwechsel | 245 |
| 15.5 Flexibilität, Prekarität und Stabilität | 246 |
| 15.6 Verlagerung von Macht? | 247 |
| 15.7 Zum Aufstieg verdammt | 248 |
| 15.8 Führungskulturen | 249 |
| 15.9 Soziale Klassen oder Milieus? | 251 |
| 15.10 Struktur und Kultur | 251 |
| 15.11 Zusammenfassung | 252 |
| Literatur | 253 |
| Teil IV | 255 |
| Flexibilisierung und Personal – Die Führungskultur der Zukunft | 255 |
| Kapitel-16 | 256 |
| Führen ohne Hierarchie: Macht, Vertrauen und Verständigung im Konzept des Lateralen Führens | 256 |
| 16.1 Die drei Säulen Lateraler Führung: Verständigung, Macht und Vertrauen | 257 |
| 16.2 Laterales Führen – die Rückbindung an die Formalstrukturen von Organisationen | 259 |
| 16.3 Macht, Vertrauen und Verständigung in Veränderungsprozessen | 263 |
| Literatur | 268 |
| Kapitel-17 | 270 |
| Resilienz im Wandel durch Hybrid Professionals? | 270 |
| 17.1 Hybride Professionals – eine Spurensuche | 270 |
| 17.1.1 Portfolio- und Patchworkarbeit | 271 |
| 17.1.2 Grenzenlose Karriere und Hochqualifizierte Externe | 275 |
| 17.1.3 Was sind Hybride Professionals? | 276 |
| 17.2 Das Selbstverständnis von Hybriden Professionals | 277 |
| 17.2.1 Methode | 277 |
| 17.2.2 Themenlandschaft | 278 |
| 17.2.3 Leitmotive | 280 |
| 17.3 Hybride Professionals als Ressource im System Organisation? | 282 |
| Literatur | 285 |
| Kapitel-18 | 288 |
| Identität unter Ungewissheit – Die Chamäleon-Metapher | 288 |
| 18.1 Employability in Zeiten der Unsicherheit | 288 |
| 18.2 Der flexible Mensch – Korrosion des Charakters? | 290 |
| 18.3 Arbeitskraftunternehmer/innen | 292 |
| 18.4 Die Chamäleon-Metapher: Farbe bekennen und sich anpassen | 294 |
| 18.5 Umgang mit Paradoxien und Verrücktem | 299 |
| Literatur | 301 |
| Kapitel-19 | 303 |
| Die digital geprägten Generationen Y & Z: Wie führe ich die Unführbaren? | 303 |
| 19.1 Die heutige Generationenkomplexität: Viele Gemeinsamkeiten, die trennen | 305 |
| 19.2 Logik der Generation Z: Ich kann eine App bedienen, alles andere ist Zumutung | 308 |
| 19.3 Problem erkannt: Cloud-Computing auf veganer Basis als Core-Competency oder Führung, die begeistert? | 310 |
| 19.4 Doch wie führe ich generationengerecht und vor allem wie lerne ich es von wem? | 311 |
| 19.5 Durch Führung begeistern ist der Schlüssel | 312 |
| Literatur | 313 |
| Kapitel-20 | 316 |
| Gamification. Die Ludifizierung der Führungskultur | 316 |
| 20.1 Game on! – Die Welt wird zum Spielfeld | 316 |
| 20.2 Das verspielte Unternehmen | 317 |
| 20.2.1 Neue Herausforderungen für die Arbeitswelt | 317 |
| 20.2.2 Virtuelle Spielwelten als Blaupause für die Organisationsführung | 318 |
| 20.3 Einsatzmöglichkeiten von Spielprinzipien in der Organisationsführung | 321 |
| 20.3.1 Motivation als Führungsaufgabe | 321 |
| 20.3.2 Spiele als Handlungsräume | 324 |
| 20.4 Erfolgsfaktoren für Gamification im Führungskontext | 327 |
| Literatur | 329 |
| Teil V | 331 |
| Praxis und Einblicke – Konkreter Umgang mit Ungewissheit | 331 |
| Kapitel-21 | 332 |
| Mit Aufstellungsarbeit Wahrnehmungs- und Handlungsfähigkeit fördern | 332 |
| 21.1 Vielfältige Wechselwirkungen | 333 |
| 21.2 Systemorientiertes und systemisches Management | 333 |
| 21.3 Das Potenzial der Organisations- und Strukturaufstellung | 336 |
| 21.4 Aufstellungen für den produktiven Umgang mit Nichtwissen | 337 |
| 21.5 Praxisbeispiel | 339 |
| 21.6 Führungskompetenz Wahrnehmungsfähigkeit | 342 |
| Literatur | 343 |
| Kapitel-22 | 345 |
| Hundert Prozent Unternehmertum. Null Prozent Bürokratie – Ein Praxisbeispiel bei Haufe.Umantis | 345 |
| 22.1 Einleitung und Einordnung: Die Auflösung der HR-Funktion | 345 |
| 22.2 Der theoretische Hintergrund | 347 |
| 22.2.1 Das Prinzip Freiwilligkeit | 349 |
| 22.2.2 Das Prinzip Transparenz | 350 |
| 22.2.3 Das Prinzip Kleinteilung | 351 |
| 22.3 Darstellung eines Praxisbeispiels – Mitarbeiter führen Unternehmen | 352 |
| Literatur | 358 |
| Kapitel-23 | 359 |
| Vernetztes Denken in der Management-Praxis – Die Strategiemethode Netmapping | 359 |
| 23.1 Die Entstehung der Strategiemethode „Netmapping – Vernetztes Denken im Management“ | 361 |
| 23.2 Anwendungsbeispiel aus der Management-Praxis | 362 |
| 23.2.1 Gemeinsam eine Erfolgslogik entwickeln | 362 |
| 23.2.2 Szenarien und Risikomanagement | 364 |
| 23.2.3 Ziele und Cockpit | 364 |
| 23.2.4 Aktionen und Planungswand | 365 |
| 23.2.5 Reviews | 366 |
| 23.2.6 Integration weiterer Management-Instrumente | 367 |
| 23.3 Nutzen, Voraussetzungen und Grenzen der Vorgehensweise | 367 |
| 23.3.1 Nutzen der Methode Netmapping | 368 |
| 23.3.2 Voraussetzungen für erfolgreiches Komplexitätsmanagement | 368 |
| 23.3.3 Grenzen der Vorgehensweise | 368 |
| 23.3.4 Schritte für den erfolgreichen Umgang mit Komplexität | 369 |
| Literatur | 370 |
| Kapitel-24 | 372 |
| Resilienz als organisationale Leistung | 372 |
| 24.1 Die Ausgangslage – oder: Wie die Organisation gedacht ist, und wie sie lebt | 373 |
| 24.2 Der Entscheid – oder: Staunen und Sinn | 376 |
| 24.3 Der chirurgische Eingriff – oder: HRO-Prinzipien und Kommunikation | 379 |
| 24.4 Der Abschluss – oder: Mittels Prozeduren zur Resilienz | 382 |
| 24.5 Folgerungen, um organisationale Resilienz zu stärken | 385 |
| Literatur | 388 |
| Kapitel-25 | 390 |
| Führen unter Unsicherheit – Was man von Start-ups lernen kann | 390 |
| 25.1 Der Kontext | 391 |
| 25.2 Führung unter Unsicherheit bei Start-ups | 393 |
| 25.3 Kundenmanagement und das Minimum Viable Product | 394 |
| 25.4 Wachstum durch kontinuierliche Innovation | 395 |
| 25.5 Von Start-ups lernen: Eckpunkte eines neuen Führungsmodells | 395 |
| 25.6 Was ist Collaborative Leadership? | 399 |
| 25.7 Entrepreneurial Management und Collaborative Leadership | 400 |
| Literatur | 400 |
