| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Mitarbeiterverzeichnis | 10 |
| Die Herausgeberin | 11 |
| Abbildungsverzeichnis | 13 |
| Kapitel-1 | 16 |
| Einleitung: Adapt to win! | 16 |
| 1.1 Veränderte Kundenerwartungen in einer digitalen Welt | 17 |
| 1.2 Digitaler Wandel: Eine Geschichte des Abwartens, Hinauszögerns und des Widerstandes | 18 |
| 1.3 Mooresches Gesetz: Schweißausbrüche statt Geschäftsvisionen | 19 |
| 1.4 Mutige Wetten | 20 |
| 1.5 Digitales Entwicklungs(neu)land Deutschland | 22 |
| 1.6 Änderung der Führungsrolle | 23 |
| 1.7 Experimente, Fehlerkultur und Selbstkannibalisierung | 23 |
| 1.8 Die Exponentialität der digitalen Seltsamkeit | 24 |
| Literatur | 25 |
| Kapitel-2 | 27 |
| (Un)Bequeme Denkimpulse für Veränderung zugunsten einer digitalen Welt | 27 |
| 2.1 Führen in einer permanenten Übergangsphase – dem digital Change Continuum | 29 |
| 2.2 Definition „Digitale Führungsintelligenz“ | 31 |
| 2.3 Digitale-BusinessTransformation-Projekte sind (k)ein Selbstzweck | 35 |
| 2.3.1 Die Frage nach dem „Weshalb“ beantworten | 36 |
| 2.3.2 Revival der sinnorientierten Führung | 40 |
| 2.3.3 Vermeidung des Teufelskreises Selbstzweck | 40 |
| 2.3.4 Anpassung des strategischen Vorgehens: Von „Inside-out“ zu „Outside-in“ | 41 |
| 2.3.5 Die Macht einer transformativen Vision | 42 |
| 2.4 Eine (Miss)Erfolgsgarantie gibt es nicht | 48 |
| 2.4.1 Irgendjemand (ver)rechnet sich (hoffentlich) immer | 48 |
| 2.4.2 Im Tal der Tränen sieht vieles nach Misserfolg aus | 50 |
| 2.4.3 Es dauert immer länger als erwartet | 55 |
| 2.4.4 Das Risiko der Risikovermeidung | 59 |
| 2.4.5 Unterschätzen Sie die Dynamik der Veränderung nicht | 61 |
| 2.4.6 Alles, was schiefgehen kann, wird auch schiefgehen | 62 |
| 2.5 Erfolgreich scheitern | 67 |
| 2.5.1 Eine Frage der Zeit | 70 |
| 2.5.2 Die (in)direkte Profitabilität von Scheitern | 71 |
| 2.6 Unternehmen ändern sich (nicht) | 72 |
| 2.6.1 Mitarbeiter prägen die Reife einer Organisation | 73 |
| 2.6.2 Etablierung eines unternehmensweiten digitalen Verantwortungsgefühls | 73 |
| 2.6.3 Appell zum Paradigmenwechsel betrifft alle Mitarbeitenden | 74 |
| 2.6.4 Aus Kundensicht denken, ohne den Mitarbeitenden zu vergessen | 74 |
| 2.7 Es geht um (mehr als) Technologie | 77 |
| 2.7.1 Technologie als Enabler, Business als Driver und Kultur als Treibstoff | 77 |
| 2.7.2 Driver und Enabler und dennoch Partner auf Augenhöhe | 78 |
| 2.7.3 Kultur als Treibstoff: Agilität ist ein Mindset | 79 |
| 2.7.4 Mehr Menschen mit agilem Mindset befragt | 80 |
| 2.8 Wir sind (nicht) konservativ und veränderungsresistent | 82 |
| 2.8.1 Ich bin konservativ: Benennen, um etwas zu verändern | 83 |
| 2.8.2 Überwindung des (Irr)Glaubens der eigenen Veränderungsresistenz | 83 |
| 2.8.3 Sich die „The-longer-the-better“-Befangenheit vor Augen führen | 84 |
| 2.9 Alle Stakeholder sind gleich, einige aber gleicher | 85 |
| 2.9.1 Taktisches Management interner und externer Stakeholder | 86 |
| 2.9.2 Mit digitalem Lobbyismus zum Tipping Point | 89 |
| 2.10 Deutsche fürchten sich vor (disruptiver) Innovation | 90 |
| 2.10.1 Deutsche ziehen die inkrementelle der disruptiven Innovation vor | 90 |
| 2.10.2 Die (Ohn)Macht der Mantras | 93 |
| 2.11 Digitale Innovation in hierarchischen Unternehmen ist (un)möglich! | 97 |
| 2.11.1 Anpassung der Organisationsstrukturen zugunsten digitaler Innovation | 97 |
| 2.12 Deutsche Unternehmen sind „überorganisiert“, aber oft führungslos | 102 |
| 2.12.1 Mangement und Leadership – Durch Differenzierung zum Erfolg | 102 |
| 2.12.2 Mehr transformative Leader und weniger transaktionale Manager | 103 |
| 2.12.3 Streben Sie den Leadership Tipping Point an | 107 |
| 2.12.4 Führungsstil (v)erlernen | 108 |
| 2.12.5 Führungskompatibilität: Anecken und umdenken | 109 |
| 2.12.6 Situativer Führungsstil und Management | 112 |
| 2.13 Ein Chief-X-Officer (allein) reicht nicht | 114 |
| 2.13.1 Organisatorische Verankerung eines Querschnittsthemas | 116 |
| 2.13.2 Chief-X-Officer: Sinnvoll oder unsinnig | 116 |
| 2.13.3 Kernaufgaben eines Chief-X-Officers | 118 |
| 2.13.4 Die digitale Wissenslücke auf Führungsebene schließen | 122 |
| 2.13.5 Keine Einstellung ohne digitalen Anspruch | 125 |
| 2.13.6 Einstellungskriterium „Sociability“ und „Talent Magnet“ | 127 |
| 2.13.7 Generation Y – Die Vorstandsmitglieder und digitalen Führungskräfte von heute und morgen | 128 |
| 2.14 (Neu)Definition der Organisation eines Unternehmens | 130 |
| 2.14.1 Von Hierarchie zu Holacracy | 131 |
| 2.14.2 Digitale Netzwerke als Accelerator | 136 |
| 2.14.3 Die neue deutsche Welle: Konzern-Inkubatoren und Acceleratoren | 139 |
| 2.15 Man kann nicht (nicht) kommunizieren | 141 |
| 2.15.1 Überlassen Sie die Kommunikation nicht dem Flurfunk | 142 |
| 2.15.2 Involvieren Sie, bevor Sie kommunizieren | 145 |
| 2.15.3 Kommunikationswege abkürzen durch internen Dialog | 145 |
| 2.16 Human Resources – (K)Ein Business Partner in Zeiten der Veränderung | 148 |
| 2.16.1 Von Leader zu Leader: Strategischer Sparringspartner | 149 |
| 2.16.2 Das neue Rollenverständnis von HR | 150 |
| 2.16.3 HR-Transformation | 152 |
| Literatur | 156 |
| Kapitel-3 | 165 |
| Digitale Führungsintelligenz | 165 |
| 3.1 Führungsqualitäten mit Erfolgspotenzial in einer vernetzen Welt | 166 |
| 3.2 Aussagen zu den digitalen Führungskräften von morgen | 169 |
| 3.3 12 Handlungsansätze zur Steigerung der digitalen Führungsintelligenz | 170 |
| 3.3.1 Digitaler Handlungsansatz 1: Sich involvieren statt delegieren | 172 |
| 3.3.2 Digitaler Handlungsansatz 2: Hinterfragen des eigenen Geschäftsmodelles, bevor es andere tun | 172 |
| 3.3.3 Digitaler Handlungsansatz 3: Die Macht einer transformativen Vision nutzen | 173 |
| 3.3.4 Digitaler Handlungsansatz 4: Lernen lernen, um sich zu verändern | 174 |
| 3.3.5 Digitaler Handlungsansatz 5: Das Gefühl der Dringlichkeit aufrechterhalten | 175 |
| 3.3.6 Digitaler Handlungsansatz 6: Erwartungen taktisch klug kommunizieren | 176 |
| 3.3.7 Digitaler Handlungsansatz 7: Erfolg neu definieren | 176 |
| 3.3.8 Digitaler Handlungsansatz 8: Unsicherheiten in der Risikoevaluation akzeptieren | 177 |
| 3.3.9 Digitaler Handlungsansatz 9: Entscheidungen begleiten statt anordnen | 178 |
| 3.3.10 Digitaler Handlungsansatz 10: Interne und externe Stakeholder systematisch identifizieren und betreuen | 179 |
| 3.3.11 Digitaler Handlungsansatz 11: Fordern und fördern eines agilen Mindsets | 180 |
| 3.3.12 Digitaler Handlungsansatz 12: Arbeitgeber-Attraktivität für digitale Talente steigern | 181 |
| Kapitel-4 | 184 |
| Digitale Führungsintelligenz in der Praxis | 184 |
| 4.1 Let’s go digital bei Thomas Cook | 189 |
| 4.1.1 Das Unternehmen Thomas Cook | 189 |
| 4.1.2 Chief Digital Officer | 190 |
| 4.1.3 Die Top 5 Business-Herausforderungen und -möglichkeiten | 191 |
| 4.1.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 194 |
| 4.1.5 Überwinden der Herausforderung der Finanzierbarkeit | 196 |
| 4.1.6 Sich den Herausforderungen der veralteten Technologie stellen | 197 |
| 4.1.7 Bewältigung der Produkt-Herausforderung | 199 |
| 4.1.8 Entscheidende Erfolgsfaktoren | 200 |
| 4.1.9 Ergebnisse | 201 |
| 4.2 Ansätze und Erfahrungen von PAYBACK bei der Mitgestaltung der digitalen Transformation des Handels | 203 |
| 4.2.1 Das Unternehmen PAYBACK | 203 |
| 4.2.2 Ausgangslage bei PAYBACK | 205 |
| 4.2.3 Top Business Challenges und Chancen bei PAYBACK | 207 |
| 4.2.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 210 |
| 4.2.5 Resultate | 219 |
| 4.2.6 Erfolgsfaktoren | 223 |
| 4.2.7 Lessons Learned | 226 |
| 4.3 Die Schweizer Bundesbahnen auf dem Weg zu Digital Leadership | 229 |
| 4.3.1 Schweizerische Bundesbahnen, SBB AG | 229 |
| 4.3.2 Ausgangslage | 230 |
| 4.3.3 Top 5 Business Challenges und Chancen | 231 |
| 4.3.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 233 |
| 4.3.5 Fünf imperative Antworten auf die Business Challenges | 233 |
| 4.3.6 Resultate | 246 |
| 4.3.7 Erfolgsfaktoren | 247 |
| 4.3.8 Lessons Learned | 247 |
| 4.4 Deutsche Bahn: Mobiles Innovationsprojekt „Quixxit“ – Eine Wette | 250 |
| 4.4.1 Das Unternehmen Deutsche Bahn AG | 250 |
| 4.4.2 Ausgangslage für Qixxit bei der Deutschen Bahn | 251 |
| 4.4.3 Top 4 Business Challenges und Chancen | 252 |
| 4.4.4 Zielsetzung und Beschreibung von Qixxit | 255 |
| 4.4.5 Zielsetzung von Qixxit | 259 |
| 4.4.6 Resultate | 263 |
| 4.4.7 Erfolgsfaktoren für Qixxit im Umgang mit Prozessen | 265 |
| 4.4.8 Lessons Learned | 267 |
| 4.5 People Excellence bei ProSiebenSat.1: (Führungs)Team mit „digital cultural fit“ finden und fördern | 272 |
| 4.5.1 Das Unternehmen ProSiebenSat.1 Media AG | 272 |
| 4.5.2 Ausgangslage bei P7S1 | 273 |
| 4.5.3 Top 5 Business Challenges und Chancen | 274 |
| 4.5.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 275 |
| 4.5.5 HR als Enabler der Unternehmensstrategie | 275 |
| 4.5.6 Personalbeschaffung in einer Zeit des digitalen Wandels | 275 |
| 4.5.7 Management der internen Talente | 277 |
| 4.5.8 Führungskräfte – Entscheidender Erfolgsfaktor der HR-Maßnahmen | 279 |
| 4.5.9 Unternehmenskultur als Enabler der digitalen Transformation | 281 |
| 4.5.10 Resultate | 282 |
| 4.5.11 Erfolgsfaktoren | 283 |
| 4.5.12 Lessons Learned | 284 |
| 4.6 Hub:raum – Start-ups als Kernzulieferer von produktdifferenzierender Innovation für etablierte Industrie und Mittelstand. | 286 |
| 4.6.1 Das Unternehmen Deutschen Telekom und der Incubator hub:raum | 286 |
| 4.6.2 Ausgangslage bei der Deutschen Telekom | 288 |
| 4.6.3 Top-Herausforderungen und Chancen für die Telekom AG | 289 |
| 4.6.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 292 |
| 4.6.5 Beschreibung des Telekom hub:raum | 293 |
| 4.6.6 Einige Anregungen für die Zusammenarbeit zwischen etablierten Unternehmen und Start-ups | 301 |
| 4.6.7 Drei wesentliche Schritte einer funktionalen Lösung | 302 |
| 4.6.8 Resultate hub:raum | 304 |
| 4.6.9 Erfolgsfaktoren | 305 |
| 4.6.10 Lessons Learned | 307 |
| 4.7 Year of the Goat – The digital Festival: Entschlüsselung eines unsichtbaren Codes | 309 |
| 4.7.1 Das Unternehmen: Year of the Goat – The digital Festival | 310 |
| 4.7.2 Ausgangslage bei „Year of the Goat“ | 311 |
| 4.7.3 Top 5 Business Challenges und Chancen | 311 |
| 4.7.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 312 |
| 4.7.5 Team Flow – Ein Team im Rausch | 314 |
| 4.7.6 Resultate | 315 |
| 4.7.7 Erfolgsfaktoren | 316 |
| 4.7.8 Lessons Learned | 322 |
| 4.7.9 Schlussfolgerung | 322 |
| 4.8 LeanStart-up-Methodik bei der Telefónica Deutschland GmbH | 324 |
| 4.8.1 Das Unternehmen Telefónica Deutschland | 325 |
| 4.8.2 Ausgangslage bei Telefónica Deutschland | 325 |
| 4.8.3 Top 3 Business Challenges und Chancen | 326 |
| 4.8.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 327 |
| 4.8.5 The Lean Start-up for the Enterprise | 331 |
| 4.8.6 Resultate | 336 |
| 4.8.7 Erfolgsfaktoren | 336 |
| 4.8.8 Lessons Learned | 337 |
| 4.9 Digital Governance bei der SAP: Design Thinking als Erfolg versprechendes Mindset in unsicheren Zeiten | 338 |
| 4.9.1 Das Unternehmen SAP | 339 |
| 4.9.2 Ausgangslage bei der SAP oder „too big to fail“ | 341 |
| 4.9.3 Die Top 3 Business Challenges und Chancen | 343 |
| 4.9.4 Zielsetzung und Beschreibung der digitalen Aktivitäten | 345 |
| 4.9.5 Die intellektuelle Erneuerung der SAP – Mit Design Thinking | 346 |
| 4.9.6 Design Thinking – Der Prozess | 348 |
| 4.9.7 Design Thinking: Mindset oder Prozess? | 350 |
| 4.9.8 Resultate | 352 |
| 4.9.9 Erfolgsfaktoren | 353 |
| 4.9.10 Lessons Learned | 353 |
| 4.10 Egon Zehnder – Leadership-Koordinaten für die digitale Transformation | 356 |
| 4.10.1 Navigieren in Zeiten des Umbruchs | 357 |
| 4.10.2 Digitalisierung als Führungsaufgabe | 357 |
| 4.10.3 Ein digitales Urerlebnis | 358 |
| 4.10.4 Der transformative CEO als Vorkämpfer | 359 |
| 4.10.5 Eine lebendige Fehlerkultur | 360 |
| 4.10.6 Digitalisierung zum Anfassen | 361 |
| 4.10.7 Das richtige Führungsteam fürs Digitale | 361 |
| 4.10.8 Digitale Kompetenzen | 363 |
| 4.10.9 Digitales Potenzial | 364 |
| 4.10.10 Digitale Talente gewinnen | 365 |
| 4.10.11 Die Chance ergreifen | 365 |
| 4.10.12 Kernpunkte zum Aufbau digitaler Kompetenz | 366 |
| 4.11 Digitale Transformation bei Tchibo – Chancen für den Handel in einer vernetzen Welt | 367 |
| 4.11.1 Das Unternehmen Tchibo: Innovativ im Wochentakt | 367 |
| 4.11.2 Ausgangslage: Digitaler Wandel – Der Trend und seine Konsequenzen | 368 |
| 4.11.3 Chancen der Digitalisierung: Alles mit allem verbinden | 370 |
| 4.11.4 Welche Konsequenzen bringt digitale Transformation? | 371 |
| 4.11.5 Die Herausforderungen der digitalen Transformation | 372 |
| 4.11.6 Digitale Transformation: (M)Eine Definition | 373 |
| 4.11.7 Herausforderung und Chancen | 373 |
| 4.11.8 Zielsetzung der digitalen Aktivitäten bei Tchibo und Resultate | 375 |
| 4.11.9 Erfolgsfaktoren digitaler Transformationsprozesse | 379 |
| 4.12 Mr. Media – Überwindung der sieben großen Widerstände | 381 |
| 4.12.1 Dinge anders machen – Mutig und bewusst | 382 |
| 4.12.2 Die echten Erfolgsfaktoren richtig incentivieren | 383 |
| 4.12.3 Die Zukunft bietet mehr Chancen als die Vergangenheit | 385 |
| 4.12.4 Qualifizierung und Ressourcen machen den Weg frei | 386 |
| 4.12.5 Erfolg dank Fehlern | 388 |
| 4.12.6 Visionen erzeugen überlegene Strategien | 390 |
| 4.12.7 Widerstände im Wandel der Zeit | 391 |
| 4.13 Theoretischer Exkurs: Gültigkeit von Change-Modellen in einer vernetzen Welt | 393 |
| 4.13.1 Notwendigkeit von Change | 393 |
| 4.13.2 Einfluss des Strategie-Prozesses auf den Erfolg eines Unternehmens | 395 |
| 4.13.3 Change Management wird integrativer Teil des Strategie-Prozesses | 396 |
| 4.13.4 Die (Un)Berechenbarkeit von Change in einer digitalen Welt | 397 |
| 4.13.5 Klassische Change-Kurve | 398 |
| 4.13.6 Change Challenge in der Startphase | 400 |
| 4.13.7 Strategie-Inhalte in der Startphase | 401 |
| 4.13.8 Umsetzung – Der Absturz in das Tal der Tränen | 402 |
| 4.13.9 Thermik nutzen | 403 |
| 4.13.10 Der Übergang zur Normalität | 405 |
| 4.14 Unternehmerschule– Mit mehr Unternehmertum zur digitalen Kompetenz | 407 |
| 4.14.1 Beteiligte Institutionen | 407 |
| 4.14.2 Entrepreneurial Leader mit digitaler Führungsintelligenz gesucht | 408 |
| 4.14.3 Kritische Lösungselememente bei der Gestaltung von Weiterbildungsprogrammen | 408 |
| 4.14.4 Die Philosophie: „Experience, not advice“ | 409 |
| 4.14.5 Die Kernelemente der Unternehmerschule | 410 |
| 4.14.6 Die Lernsessions | 411 |
| 4.14.7 Lessons learned | 413 |
| 4.14.8 Erfolgsfaktoren der Digitalisierung von Führungskräften | 414 |
| Literatur | 416 |
| Kapitel-5 | 426 |
| Viel Erfolg im Zeitalter des digitalen Change Continuums | 426 |
