| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 7 |
| Abbildungsverzeichnis | 13 |
| Tabellenverzeichnis | 16 |
| Autorenverzeichnis | 17 |
| Teil I Theorie | 18 |
| 1 Einführung | 19 |
| 1.1 Die Herausforderungen, die Unternehmen zu neuen Lösungen hintreiben | 21 |
| 1.1.1 Grundlogik Wachstum funktioniert nur noch bedingt | 23 |
| 1.1.2 Industrialisierung hat zu arbeitsteiligen Prozessen ohne großes schöpferisches Potenzial geführt | 24 |
| 1.1.3 Dynamische Entwicklung erhöht das Tempo | 26 |
| 1.1.4 Abschied von konkurrenzorientierten Strategien | 27 |
| 1.1.5 Disruptive Technologien | 28 |
| 1.1.6 Disruptive Geschäftsmodelle | 29 |
| 1.1.7 Die Effizienzfalle | 30 |
| 1.1.8 Living Digital | 31 |
| 1.1.9 Lieb gewonnene Ressourcen werden knapp | 31 |
| 1.2 Auf der Suche nach den echten Sehnsüchten der Kunden | 32 |
| 1.2.1 Kundenorientierung | 33 |
| 1.2.2 Konzepte, die den Kunden in den Mittelpunkt stellen | 37 |
| 1.2.3 Kundenorientierte Innovationen umsetzen | 49 |
| 1.3 Design Thinking als Antwort auf komplexe Herausforderungen | 52 |
| 1.3.1 Nonlineare Entwicklungen erfordern neue Denkweisen | 52 |
| 1.3.2 Design Thinking – Anleihe aus der Designtheorie und -praxis | 55 |
| 1.3.3 Design Thinking – ein Ansatz, um komplexe Probleme der Wirtschaft zu lösen | 56 |
| 1.4 Innovatives Problemlösen als Wert im Unternehmen | 62 |
| 1.4.1 Zukunftsfähigkeit sichern: Wer innoviert, der bleibt | 63 |
| 1.4.2 Die großen Innovationshemmer | 64 |
| 1.4.3 Erfolgsfaktor Innovation | 66 |
| 1.4.4 Innovationsorientierung – alle Weichen auf Erneuerung gestellt | 68 |
| Literatur | 72 |
| 2 Der Mensch als wertvollste Ressource | 77 |
| 2.1 Individuelle Kompetenzen, die einen Design Thinker ausmachen | 79 |
| 2.1.1 Soziale Intelligenz | 79 |
| 2.1.2 Persönliche Fähigkeiten | 82 |
| 2.1.3 Fachkompetenzen | 85 |
| 2.1.4 Umsetzungskompetenzen | 88 |
| 2.2 Gruppen zu Innovationstreibern machen | 89 |
| 2.2.1 Zusammenspiel aus Individualität, Sozialität und Diversität | 90 |
| 2.2.2 Herausforderungen bei der Teamentwicklung | 92 |
| 2.2.3 Probleme in gruppendynamischen Prozessen | 93 |
| 2.2.4 Design-Thinking-Teams | 95 |
| 2.3 Design Thinking im Netzwerk verankern | 97 |
| 2.3.1 Innovation findet in Netzwerken statt | 97 |
| 2.3.2 Was Innovationsnetzwerke erfolgreich macht | 102 |
| 2.3.3 Design Thinking = Netzwerke für neue Lösungen | 105 |
| Literatur | 109 |
| 3 Das interne Umfeld als Facilitator | 112 |
| 3.1 Organisatorische Flexibilität als kreativer Freiraum | 114 |
| 3.1.1 Innovation braucht Räume | 114 |
| 3.1.2 Das Tagesgeschäft als Innovationskiller | 114 |
| 3.1.3 In Routineprozessen Platz für Innovation schaffen | 115 |
| 3.1.4 Kreativen Freiraum organisieren | 118 |
| 3.2 Arbeitsräume für Innovation im Unternehmen schaffen | 123 |
| 3.2.1 Kollaboration – Raum für Begegnungen | 124 |
| 3.2.2 Diversität – Unterschiede, die anregen | 125 |
| 3.2.3 Flexibilität – individuelle Raumgestaltung | 127 |
| 3.2.4 Expressivität – Stimmungen und Atmosphäre | 128 |
| 3.2.5 Interaktivität – Raumelemente, die aktivieren | 130 |
| 3.2.6 Gestaltung der Arbeitsumwelt | 131 |
| 3.3 Die Organisationskultur auf das neue Ziel ausrichten | 133 |
| 3.3.1 Was versteht man unter einer innovationsfördernden Kultur? | 134 |
| 3.3.2 Merkmale einer innovativen Unternehmenskultur | 136 |
| 3.4 Design Thinking und Innovation in Strategie und Leadership | 147 |
| 3.4.1 Innovation auf die strategische Agenda | 148 |
| 3.4.2 Design Thinking als strategischer Impulsgeber und Denkhaltung in Strategieabteilungen | 151 |
| 3.4.3 Bedingungslose Unterstützung der Unternehmensführung | 156 |
| 3.4.4 Innovation Leadership – ein Führungsstil, der zum Gestalten anregt | 158 |
| 3.5 Design Thinking – relevante Anreizsysteme | 160 |
| 3.5.1 Motivation und kreative Leistungen | 161 |
| 3.5.2 Bausteine eines ganzheitlichen kreativitätsfördernden Anreizsystems | 163 |
| Literatur | 165 |
| 4 Das externe Umfeld als Initiator | 169 |
| 4.1 Megatrends im Umfeld von Unternehmen | 170 |
| 4.1.1 Trend-Typologien | 171 |
| 4.1.2 Erkennen und Verwerten von Trends | 178 |
| 4.2 Die Marktentwicklung als Potenzial für Design Thinking | 179 |
| 4.2.1 Marktorientierte Innovationen sind erfolgreicher | 180 |
| 4.2.2 Der Markt als Quelle für neue Ideen | 182 |
| 4.2.3 Der Markt als Taktgeber und Maßstab für den Innovationserfolg | 186 |
| 4.2.4 Marktinformationen für Design Thinking nutzen | 190 |
| 4.3 Der Kunde im Fokus von Design Thinking | 195 |
| 4.3.1 Customer Profiling | 197 |
| 4.3.2 Empathie als Kernkompetenz im Design Thinking | 202 |
| 4.3.3 Der Kunde als Begleiter des Innovationsprozesses | 205 |
| Literatur | 211 |
| 5 Corporate Design Thinking in der Umsetzung | 214 |
| 5.1 Einführung von Design Thinking im Unternehmen – notwendige Veränderungen meistern | 215 |
| 5.1.1 Understand-Phase | 217 |
| 5.1.2 Empathize-Phase | 218 |
| 5.1.3 Define-Phase | 220 |
| 5.1.4 Ideate-Phase | 221 |
| 5.1.5 Prototype-Phase | 222 |
| 5.1.6 Test-Phase | 223 |
| 5.2 Umsetzen und Transfer von neuen Ideen in bestehenden Strukturen – Spannungsfeld von Routineorganisation und Innovation | 224 |
| 5.2.1 Einführung von neuen Ideen in bestehende Strukturen | 224 |
| 5.2.2 Innovationsimplementierung als zentrale Herausforderung im Corporate Design Thinking | 227 |
| 5.3 Corporate Design Thinking – praktische Implikationen für eine umfassende Umsetzung | 232 |
| Literatur | 253 |
| Teil II Case Studies als Beispiel einer erfolgreichen Anwendung | 255 |
| 6 KEBA: Design Thinking umfassend implementiert | 257 |
| 6.1 Das Unternehmen KEBA | 257 |
| 6.2 Ausgangslage | 258 |
| 6.3 Zentrale Herausforderungen | 259 |
| 6.4 Zielsetzung und Beschreibung der Innovationsaktivitäten | 261 |
| 6.5 Mit Design Thinking zu neuen Lösungen | 261 |
| 6.5.1 Exploration | 262 |
| 6.5.2 Ideation | 264 |
| 6.5.3 Design | 266 |
| 6.5.4 Evaluation | 267 |
| 6.5.5 Iteration | 269 |
| 6.5.6 Realization | 270 |
| 6.5.7 Market Launch | 271 |
| 6.6 Resultate | 272 |
| 6.7 Erfolgsfaktoren | 272 |
| 6.8 Lessons Learned | 274 |
| 6.9 Checklist | 274 |
| 7 Teufelberger: Innovationen sind der Motor für den Erfolg von morgen | 276 |
| 7.1 Das Unternehmen Teufelberger | 276 |
| 7.2 Ausgangslage | 277 |
| 7.3 Zentrale Herausforderungen | 278 |
| 7.3.1 Interne Herausforderung: drei unterschiedliche Geschäftsfelder mit Gemeinsamkeiten | 278 |
| 7.3.2 Marktherausforderungen | 279 |
| 7.4 Zielsetzung und Beschreibung der Innovationsaktivitäten | 279 |
| 7.5 Entwicklung einer Innovationsstrategie | 280 |
| 7.5.1 Innovationsverständnis | 280 |
| 7.5.2 Innovationsziele | 282 |
| 7.5.3 Innovationsfelder | 282 |
| 7.5.4 Innovationsportfolio | 283 |
| 7.5.5 Übergreifende Innovationsplattformen | 287 |
| 7.5.6 Innovationsfördernde Maßnahmen | 288 |
| 7.6 Resultate | 289 |
| 7.7 Erfolgsfaktoren | 290 |
| 7.8 Lessons Learned | 291 |
| 7.9 Checklist | 291 |
| 8 Deutsche Telekom: den Design-Thinking-Ansatz im Unternehmen einführen | 292 |
| 8.1 Das Unternehmen Deutsche Telekom | 292 |
| 8.2 Ausgangslage | 293 |
| 8.3 Zentrale Herausforderungen | 293 |
| 8.4 Das Design-Thinking-Rezept | 293 |
| 8.4.1 Big Bang | 294 |
| 8.4.2 Claim Space | 294 |
| 8.4.3 Multidisciplinary Platform | 295 |
| 8.4.4 Stakeholder Involvement | 295 |
| 8.4.5 Build Community | 296 |
| 8.4.6 Play & Multiply | 296 |
| 8.4.7 Change Culture | 297 |
| 8.4.8 Participatory Approach | 298 |
| 8.4.9 Mindset & Motto | 298 |
| 8.4.10 Belief & Passion | 299 |
| 8.4.11 Strategic Relevance | 299 |
| 8.4.12 Document & Publicate | 299 |
| 8.4.13 Train & Enable | 300 |
| 8.4.14 Management-Engagement | 301 |
| 8.5 Resultate | 301 |
| 8.6 Lessons Learned | 301 |
| 8.7 Checklist | 302 |
| 9 Swisscom: Kundenzentrierung messen | 303 |
| 9.1 Das Unternehmen Swisscom | 303 |
| 9.2 Ausgangslage | 304 |
| 9.3 Zentrale Herausforderungen | 306 |
| 9.4 Zielsetzung und Beschreibung der Innovationsaktivitäten | 306 |
| 9.5 Kundenzentriertheit als „KPI“ etablieren | 307 |
| 9.5.1 Führung | 308 |
| 9.5.2 Zusammenarbeit | 309 |
| 9.5.3 Implementation | 309 |
| 9.5.4 Die Funktionsweise des CCScores | 309 |
| 9.6 Der CCScore bei Swisscom: Einbettung im Unternehmen und erste Ergebnisse | 310 |
| 9.6.1 Erste Datenerhebung des CCScores | 311 |
| 9.6.2 Die Interpretation des CCScores | 312 |
| 9.6.3 Die Auswertung der Swisscom-Ergebnisse im Überblick | 313 |
| 9.7 CCScore: Resultate | 314 |
| 9.8 Erfolgsfaktoren | 315 |
| 9.9 Lessons Learned | 316 |
| 9.10 Checklist | 316 |
| Literatur | 317 |
| 10 VPV Versicherungen: Design Thinking als Weg organisationsübergreifender Lernprozesse | 318 |
| 10.1 Das Unternehmen VPV Versicherungen | 318 |
| 10.2 Ausgangslage | 319 |
| 10.3 Zentrale Herausforderungen | 319 |
| 10.4 Nutzung von Design Thinking für HR | 320 |
| 10.4.1 Neukonzeption variables Vergütungssystem | 320 |
| 10.4.2 Neukonzeption Intranet | 324 |
| 10.4.3 Design Thinking als Methode zur Strategieerstellung | 326 |
| 10.4.4 Design Thinking als strategisches Workshop-Steuerungsinstrument bei den Verhandlungen zu Fahrt- und Nebenkosten | 328 |
| 10.5 Resultate | 330 |
| 10.6 Erfolgsfaktoren | 330 |
| 10.7 Lessons Learned | 332 |
| 10.8 Checklist | 332 |
| Literatur | 333 |
