| Geleitwort | 5 |
| Vorwort | 7 |
| Inhaltsverzeichnis | 9 |
| Teil I Herausforderungen undMarktentwicklungen | 20 |
| Neuordnung des europäischenBinnenmarkts für Investmentfonds | 21 |
| 1 OGAW-IV-Richtlinie1 | 21 |
| 1.1 Hintergrund | 21 |
| 1.2 Europäischer Pass fürVerwaltungsgesellschaften | 24 |
| 1.3 Anbieter- und grenzüberschreitendeFondsverschmelzungen | 25 |
| 1.4 Master-Feeder-Strukturen | 27 |
| 1.5 GrenzüberschreitendesVertriebsanzeigeverfahren | 28 |
| 1.6 Wesentliche Anlegerinformationen | 29 |
| 1.7 Ausblick | 30 |
| 2 AIFM-Richtlinie | 31 |
| 2.1 Hintergrund | 31 |
| 2.2 Regelungsinhalt und Begriffsbestimmungen | 32 |
| 2.3 Wohlverhaltens- und Organisationsgrundsätzefür Manager alternativer Investmentfonds | 35 |
| 2.4 Verwahrstelle | 37 |
| 2.4.1 Verwahrfunktion | 38 |
| 2.4.2 Kontrollfunktion | 39 |
| 2.5 Berichtspflichten gegenüber denAufsichtsbehörden | 39 |
| 2.6 Europäischer Pass | 41 |
| 2.6.1 Fonds- und Managerpass für Anbieter aus derEuropäischen Union | 41 |
| 2.6.2 Fonds- und Managerpass für Anbieter aus Drittstaaten | 42 |
| 2.6.3 Vertrieb an professionelle Anleger ohneeuropäischen Pass | 43 |
| 2.6.4 Vertrieb an nicht professionelle Anleger ohneeuropäischen Pass | 44 |
| 2.7 Ausblick | 45 |
| Einleitung | 21 |
| Deutscher Markt der Anbieter vonDepotbankdienstleistungen | 47 |
| 1 Entwicklung seit Mitte derNeunzigerjahre und dieErfolgsgeschichte der ausländischenGlobal Custodians | 47 |
| 2 BaFin-Rundschreiben | 52 |
| 3 Stärken und Schwächen der in- undausländischen Anbieter imVergleich | 52 |
| 4 Consultants im Depotbankgeschäft | 54 |
| 5 Bedeutung der Fondsbuchhaltungfür Depotbanken | 55 |
| 6 Erwartungen für die Zukunft | 57 |
| Depotbanken im wettbewerbsintensivenSpannungsfeld zwischen Mengengeschäftund Anlegerschutz – vom langweiligenBestandsverwahrer zumkundenorientierten Mehrwertdienstleister | 58 |
| 1 Aufgaben von Depotbanken | 58 |
| 2 Historie der Depotbanken im19./20. Jahrhundert | 59 |
| 3 Bedeutende Marktveränderungenim 21. Jahrhundert | 61 |
| 4 Marktüberblick über Depotbanken | 62 |
| 5 Differenzierungsmerkmale vonDepotbanken | 65 |
| 5.1 Differenzierungsmerkmal „Technik“?! | 65 |
| 5.2 Outsourcing als Königsweg zur Abwehrtechnischer Investitionsspiralen? | 67 |
| 5.3 Differenzierungsmerkmal „Services undQualität“? | 68 |
| 6 Depotbankrating als Instrument zurMarkttransparenz? | 69 |
| 7 Depotbankerträge | 70 |
| 8 Depotbanken – quo vadis | 72 |
| Erweiterung des Anforderungsumfelds vonKapitalanlagegesellschaften und dessenNutzen aus Investorensicht | 74 |
| 1 Ausgewählte erweiterteregulatorische Anforderungen anKapitalanlagegesellschaften | 75 |
| 1.1 Investment-Rechnungslegungs- undBewertungsverordnung und Neufassung desDepotbankrundschreibens | 75 |
| 1.2 Mindestanforderungen an dasRisikomanagement für Investmentgesellschaften | 78 |
| 1.3 Neufassung der BVI-Wohlverhaltensregeln | 80 |
| 2 Überschneidungspunkte undAbgrenzungen zu bisherigenkundenspezifischen Auswahl- undBewertungsprozessen | 80 |
| 2.1 Auditberichte | 81 |
| 2.2 Analyseberichte von Marktanbietern | 81 |
| 2.3 Kunden- beziehungsweiseconsultantspezifische Auswahlverfahren | 82 |
| 3 Nutzen der neuen regulatorischenAnforderungen aus Investorensicht | 83 |
| Teil II Bedeutung und Nutzen von Ratings | 86 |
| Depotbankenrankings/-ratings ausFondssicht | 87 |
| 1 Einführung1 | 87 |
| 2 Der Bedarf für Rankings/Ratings zurEvaluierung der Risiken undDienstleistungen der Depotbank imRahmen der Depotbankauswahl desFonds | 89 |
| 2.1 Geschäftsmodell und Depotbankrisiken | 90 |
| 2.2 Depotbank-Dienstleistungen | 90 |
| 2.3 Notfallplan bei Ausfall der Depotbank | 92 |
| 3 BVI-Muster-Depotbankvertrag undBVI-Depotbankvertrag-Muster-SLAs | 93 |
| 3.1 BVI-Muster-Depotbankvertrag | 93 |
| 3.2 BVI-Depotbankvertrag-Muster-SLA | 96 |
| 4 Das BVI-Depotbanken-Prozessmodell | 98 |
| 4.1 Der BVI-Ausschuss Administration undStandardisierung | 98 |
| 4.2 Das PRAXISFORUM DEPOTBANKEN | 98 |
| 4.3 BVI-Depotbanken-Prozessmodell | 99 |
| 4.4 BVI-Depotbanken-Bewertung | 102 |
| 5 Externe Beurteilungen vonDepotbanken | 103 |
| 5.1 Depotbankkreditratings | 103 |
| 5.2 Depotbankenserviceratings | 104 |
| 5.2.1 Telos | 104 |
| 5.2.2 Thomas Murray Investor Services | 105 |
| 5.3 Fondsratings und BVI-Ranking-/-Rating-Transparenz-Standards | 105 |
| Relevanz von Ratings von Depotbankenund Master-KAG abgeleitet anhand derorganisatorischen Architektur zurBündelung verschiedener Geldanlagen ausSicht des Landes Sachsen-Anhalt | 108 |
| 1 Länder als Geldanleger | 108 |
| 2 Vermögensverwaltung des LandesSachsen-Anhalt | 109 |
| 3 Organisatorischer Aufbau derVermögensverwaltung des LandesSachsen-Anhalt | 111 |
| 4 Anforderungsprofile | 112 |
| 4.1 Anforderungsprofil des Landes an dieDepotbank/Global Custodian | 112 |
| 4.2 Anforderungsprofil des Landes an die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft | 113 |
| 5 Auswahlkriterien | 114 |
| 5.1 Globale Auswahlkriterien des Landes für denGlobal Custodian und die Zentral-Kapitalanlagegesellschaft | 114 |
| 5.2 Individuelle Auswahlkriterien des Landes fürdie Depotbank/den Global Custodian | 115 |
| 5.3 Individuelle Auswahlkriterien des Landes fürdie Zentral-Kapitalanlagegesellschaft | 116 |
| 6 Relevanz von Ratings vonDepotbanken undKapitalanlagegesellschaften | 117 |
| Teil III Verfahren, Methoden undVorgehensweisen | 118 |
| Ratingprozess aus Sicht einer Master-KAG– Verfahren, Methoden undVorgehensweisen des Ratings | 119 |
| 1 Warum hat sich die Helaba Investentschlossen, die Dienstleistung alsMaster-KAG anzubieten? | 119 |
| 2 Was ist ein Rating? | 121 |
| 2.1 Quantitative Faktoren | 122 |
| 2.2 Qualitative Faktoren | 122 |
| 3 Welche Anforderungen werden andie Ratingagentur gestellt? | 124 |
| 4 Warum ein Master-KAG-Rating? | 124 |
| 5 Wie verläuft der Ratingprozess? | 126 |
| 6 Zusammenfassung | 129 |
| Master-KAG-Auswahl – Kunden-individuelleDue Diligence stellt Ratings in den Schatten | 131 |
| 1 Entwicklung der Master-KAG inDeutschland – ein Rückblick | 131 |
| 2 Anbieter in Deutschland – Wasbringt die Zukunft? Prognose undMarktentwicklung | 132 |
| 3 Master-KAG-Rating – als Instrumentzur Auswahl der Master-KAG | 135 |
| 4 Worauf es ankommt: Due-Diligence-Prozess | 136 |
| 5 Auswertung der Fragebogen | 140 |
| 6 Erstellung der Short-List (BeautyContest) | 142 |
| 7 Zusammenfassung und Empfehlung | 142 |
| 8 Fazit | 142 |
| Due Diligence einer Depotbank fürInstitutionelle Investoren | 144 |
| Historische Entwicklung von Depotbanken und Global Custodians | 144 |
| 1 Strategische Ausrichtung – Treiberoder Getriebener? | 146 |
| 2 Identifikation und Vermeidung vonInteressenkonflikten | 148 |
| 3 Worauf sollte man bei denKerndienstleistungen achten? | 149 |
| 3.1 Sicherheit bei der Verwahrung | 149 |
| 3.1.1 Wer trägt welche Risiken? | 153 |
| 3.1.2 Qualität des Lagerstellennetzwerks | 154 |
| 3.2 Kerndienstleistungen, die eine globaleAnlagestrategie ermöglichen | 155 |
| 3.3 Cashflowoptimierung | 157 |
| 3.4 Automatisierung der Prozesse – relevant fürden Investor? | 157 |
| 3.5 Operationelles Reporting und Steuerung derProzessmatrix | 159 |
| 3.6 Kundenbetreuung | 159 |
| 3.7 Qualitätsmanagement | 161 |
| 4 Zusatzdienstleistungen –elektrischer Scheibenheber oderCockpit? | 161 |
| 4.1 Kontrolle von Assets und Asset Managern | 163 |
| 4.2 Integrierte Steuerung von multiplennationalen oder internationalenPensionsplänen | 166 |
| 4.3 Licht ins Dunkel: „50 Prozent derGesamtkosten entstehen im Handel“ | wiekann die Depotbank helfen? | 167 |
| 4.4 Schlussbemerkung | 168 |
| Due Diligence der Depotbank bei derAuswahl von Unterverwahrern – DerAuswahlprozess als Qualitätskriterium | 169 |
| Teil IV Anforderungen, Kriterien und Maßstäbe | 175 |
| Depotbankrating: Kriterien für eineBestnote | 176 |
| 1 Vorbemerkung | 176 |
| 1.1 Marktumfeld und Entwicklungen | 176 |
| 1.2 Regulatorische Neuerungen imDepotbankmarkt | 178 |
| 1.3 Auswirkungen auf Anbieter und Nachfrager | 180 |
| 2 Depotbankrating: Fluch oder Segen | 182 |
| 2.1 Unabhängiges vs. individuelles Rating | 182 |
| 2.2 Ratingaspekte | 183 |
| 2.3 Ratingfaktoren | 185 |
| 3 Depotbankrating: Die hartenFaktoren | 186 |
| 3.1 Faktor „Unternehmen“ | 186 |
| 3.2 Faktor „Serviceangebot“ | 187 |
| 3.3 Faktor „Infrastruktur“ | 189 |
| 3.4 Faktor „Preis“ | 190 |
| 4 Depotbankrating: Die weichenFaktoren | 192 |
| 4.1 Faktor „Know-how“ | 192 |
| 4.2 Faktor „Betreuung“ | 192 |
| 4.3 Faktor „Referenzen“ | 193 |
| 5 Zusammenfassung und Ausblick | 194 |
| Qualitative Anforderungen an Depotbankenund Master-Kapitalanlagegesellschaften | 196 |
| 1 Depotbanken | 196 |
| 1.1 Zulassungsvoraussetzungen | 196 |
| 1.2 Wohlverhaltensregelungen | 197 |
| 1.3 Kontrollpflichten | 198 |
| 1.3.1 Kontrolle der Anlagegrundsätze | 198 |
| 1.3.2 Marktgerechtigkeitskontrolle | 199 |
| 1.4 Zustimmungspflichten | 199 |
| 1.5 Haftungsgrundsätze | 200 |
| 1.6 Auslagerungen | 201 |
| 2 Master-Kapitalanlagegesellschaften | 201 |
| 2.1 Allgemeine Zulassungsvoraussetzungen | 202 |
| 2.2 Auflegung eines Sondervermögens | 203 |
| 2.3 Die innere Organisation | 204 |
| 2.4 Beziehung zu externen Portfolioverwaltern | 205 |
| Die richtige Depotbank – bedarfsgerechteKriterien für den Entscheidungsprozess | 207 |
| 1 Bedeutung der geeignetenDepotbank für institutionelleInvestoren | 208 |
| 2 Individualität des institutionellenAnlegers | 209 |
| 2.1 Versicherungsgesellschaften | 209 |
| 2.2 Pensionskassen und Versorgungswerke | 211 |
| 2.2.1 Pensionskassen | 211 |
| 2.2.2 Versorgungswerke | 213 |
| 2.3 Stiftungen | 214 |
| 3 Kapitalanlagegesellschaften | 215 |
| 4 Individuelles, gesetzeskonformesAngebot als Basis für eineerfolgreiche Depotbank | 218 |
| Service-KAG – der Service macht denUnterschied | 220 |
| 1 Einleitung | 220 |
| 2 Aufgaben der Service-KAG | 221 |
| 3 An wen richtet sich dieDienstleistung der Service-KAG? | 224 |
| 4 Worauf kommt es bei der Auswahleiner Service-KAG an? | 226 |
| 5 Fazit | 228 |
| Mehrwert einer spezialisierten, nationalenDepotbank | 229 |
| 1 Deutsche Apotheker- undÄrztebank eG | 229 |
| 2 Von der Standesbank zur Depotbank | 230 |
| 3 Depotbankdienstleistungen derapoBank | 230 |
| 4 Der Mehrwert der apoBank alsDepotbank | 233 |
| Teil V Ausblick und strategische Optimierung | 239 |
| Etablierung von Master-KAG-Strukturen | 240 |
| Schaffung einer optimalen Administrationsplattform | 240 |
| 1 Darstellung der Ausgangssituation | 240 |
| 2 Allgemeine Informationen zurMaster-KAG-Struktur | 242 |
| 2.1 Entwicklung der Kapitalanlagegesellschaftenseit der Deregulierung in 1998 | 242 |
| 2.2 Aufgabenteilung zwischen Master-KAG undDepotbank | 244 |
| 3 Grundüberlegungen zurAusgestaltung einer optimiertenKAG- und Depotbanklandschaft | 245 |
| 3.1 Zielbild für die Neuausrichtung | 245 |
| 3.2 Vorteile versus Nachteile von Master-KAGStrukturen | 248 |
| 4 Der Auswahlprozess | 249 |
| 4.1 Projektarbeit und -organisation | 249 |
| 4.2 Auswahl des Beraters | 251 |
| 4.3 Erarbeitung der Fragebogen | 252 |
| 4.4 „Long List“ | 254 |
| 4.5 „Short List“ | 254 |
| 4.6 „Beauty Contest“ | 255 |
| 4.7 Die finale Entscheidung – Scoring, Ranking undRating | 257 |
| 4.8 Information und Einbindung der Gremien | 258 |
| 5 Umsetzungsphase | 259 |
| 6 Erfahrungsbericht nach einem Jahrder Umsetzung | 260 |
| 6.1 Zusammenfassung | 260 |
| 6.2 Automatisierte Schnittstelle für Fondsdatenzum Kapitalanlageverwaltungssystem derKundengruppen | 261 |
| 6.3 Optimiertes Cash Management | 261 |
| 6.4 Wertpapierleihe | 262 |
| 7 Neue Herausforderungen durch dasregulatorische Umfeld | 263 |
| 7.1 AIFM-Richtlinie | 263 |
| 7.2 InvRBV | 263 |
| 7.3 InvMaRisk | 263 |
| Individualität und Kundennutzen –Geschäftsstrategien im Spannungsfelderhöhter Kontrollpflichten | 265 |
| Die Existenzberechtigung kleiner Depotbanken steht auf dem Prüfstand | 265 |
| 1 Depotbankdienstleistungen imWandel – Strengere Regularien imCustodygeschäft | 266 |
| Anforderungen der BaFin | 266 |
| Optionen der BaFin für Depotbanken | 266 |
| 2 Technische Aufrüstung oderBesinnung auf Kundenbeziehungen? | 267 |
| Kleine Depotbanken müssen weiter denken | 267 |
| Marktanalysen als Voraussetzung für den Geschäftserfolg | 267 |
| Grenzen der Individualisierung als Chance | 268 |
| Kreativität als Antwort auf rechtliche Vorgaben | 268 |
| Technische Grenzen erzwingen eine offene Systemarchitektur | 268 |
| 3 Die Kreativität kleiner Depotbankenals Motor des Marktes | 269 |
| Service-Orientierung – die Quadratur des Kreises? | 269 |
| Die Bedeutung des menschlichen Faktors | 269 |
| Vertrauen und Kundenorientierung | 269 |
| BaFin-Anforderungen bringen den Markt in Bewegung | 270 |
| Erforderliche Zusammenarbeit von Depotbank und KAG | 270 |
| Die künftige Rolle von Depotbanken | 270 |
| Differenzierung im Wettbewerb | 271 |
| 4 Zusammenfassung | 272 |
| Master-KAG 2.0: Flexibilität undNachhaltigkeit als Schlüssel zum Erfolg! | 273 |
| 1 Einführung | 273 |
| 2 Lehren aus der Finanzkrise | 274 |
| 2.1 Sicherheit ist Trumpf | 274 |
| 2.2 Neue Risiken auf dem Radar | 275 |
| 2.3 Effizienz der Kapitalanlage im Fokus | 275 |
| 3 Wachstumsfelder für Master-KAGen | 276 |
| 3.1 Marktentwicklung | 276 |
| 3.2 Die Master-KAG 2.0 kommt | 277 |
| 3.3 Grenzüberschreitende Services | 278 |
| 3.4 Mehrwert-Services | 278 |
| 3.5 Insourcing | 279 |
| 3.6 Risikomanagement in mehrfacher Dimension | 280 |
| 4 Herausforderungen | 281 |
| 4.1 Regulierung: Das Füllhorn ist randvoll | 281 |
| 4.2 Kostenlawine droht | 282 |
| 4.3 „Komplexität beherrschen“ ist Schlüssel zumErfolg | 283 |
| 5 Geschäftsmodelle der Zukunft: DieSpezialisierung kommt | 283 |
| 5.1 Pure Administration | 284 |
| 5.2 Asset Manager mit angeschlossener Master-KAG | 284 |
| 5.3 Administration und Risikomanagement auseiner Hand | 284 |
| 6 Welche Rolle spielen Ratingskünftig? | 285 |
| 7 Ausblick | 286 |
| Die Herausgeber | 287 |
| Die Autoren | 288 |
| Stichwortverzeichnis | 294 |
