| Vorwort | 5 |
| 1. Studien | 5 |
| 2. Lesehinweis | 6 |
| 3. Aufbau des Buches | 6 |
| 4. Über uns | 7 |
| Inhalt | 9 |
| Wegweiser | 14 |
| 1. Drei Studien als Impulsgeber | 14 |
| 2. Kennzeichnung von Change-Management | 15 |
| 3. Change-Management als systemisches Machtmanagement | 16 |
| 4. Beeinflussung systemischer Dynamik | 18 |
| 5. Fazit: Change-Management und weiche Faktoren | 19 |
| 1. Mine: Strategiedominanz harter Faktoren im Change | 20 |
| 1.1 Ein Beispiel | 20 |
| 1.2 Change: Zwischen Krisenund Schönwettermanagement? | 22 |
| 1.3 Harte Faktoren als Initiatoren von Changes | 23 |
| 1.4 Duale Change-Strategien gegen die Macht weicher Faktoren | 24 |
| 1.5 Die Organisation des Changes | 25 |
| 1.6 Fazit: Integration beginnt durch Change-Organisation | 28 |
| 2. Mine: Entkopplung von Change-Management und Change Communications? | 29 |
| 2.1 Ein Beispiel | 29 |
| 2.2 Kommunikationsebenen von Change Communications | 30 |
| 2.3 Kommunikationskaskade: erst intern, dann extern | 31 |
| 2.4 Abwärtsdelegation von Change Communications | 33 |
| 2.5 Positionierungsschwäche der Kommunikationsabteilung | 33 |
| 2.6 Kommunikation als Teil des Managements? | 34 |
| 2.7 Fazit: Change Communications noch kein Erfolgsfaktor | 36 |
| 3. Mine: Change-Programmatik ohne ChangeDramaturgie | 38 |
| 3.1 Ein Beispiel | 38 |
| 3.2 Change-Modus, Change-Dramaturgie, Change-Didaktik | 40 |
| 3.3 Change-Dramaturgie als innere Struktur des Changes | 41 |
| 3.4 Strategische Projektauswahl und Dramaturgie | 43 |
| 3.5 Change-Didaktik: das Können fördern | 45 |
| 3.6 Die Anwendung der Change-Dramaturgie in der Praxis | 47 |
| 3.7 Fazit: Rolle und Bedeutung der Change-Dramaturgie | 48 |
| 4. Mine: Zielorganisation ohne ScopeManagement | 50 |
| 4.1 Ein Beispiel | 50 |
| 4.2 Der Scope als Komplexitätsund Kapazitätsmanagement | 52 |
| 4.3 Der Scope als harter und weicher Faktor | 52 |
| 4.4 Der Scope als Aspekt des Schnittstellenmanagements | 54 |
| 4.5 Scope-Management als Teil von Change Communications? | 56 |
| 4.6 Fazit: Scope-Management senkt die Komplexität | 58 |
| 5. Mine: Keine Management-Agenda | 59 |
| 5.1 Ein Beispiel | 59 |
| 5.2 Instanz für mehr Durchsetzungskompetenz | 60 |
| 5.3 Management-Agenda: Leitbildprozess für Führungskräfte | 61 |
| 5.4 Die Vision im Change: Orientierung und Dringlichkeit | 62 |
| 5.5 Fazit: Vier Funktionen der Management-Agenda | 63 |
| 6. Mine: Keine Story, kein Projekt-Branding | 65 |
| 6.1 Ein Beispiel | 65 |
| 6.2 Story: Die zwei Arbeitsebenen | 66 |
| 6.3 Die Story: Instrument der Führungskräfteentwicklung | 67 |
| 6.4 Marke, Projekte, Change | 70 |
| 6.5 Ankerpunkte von Projekt-Branding im Change | 70 |
| 6.6 Emotion und Identifikation in Change-Prozessen | 73 |
| 6.7 Fazit: Story und Marke als Teil des Wissensmanagements | 74 |
| 7. Mine: Mangelnder Sense of Urgency | 76 |
| 7.1 Ein Beispiel | 76 |
| 7.2 Konzerne: Organisationen mit Komfortzonen | 78 |
| 7.3 Beteiligte aus der Komfortzone führen | 79 |
| 7.4 Emotionalisierende Business-Cases | 80 |
| 7.5 Mentoring als Wissenstransfer | 81 |
| 7.6 Fazit: Der Sense of Urgency ist Teil der Dramaturgie | 82 |
| 8. Mine: Führungskräfte nicht systematisch eingebunden | 83 |
| 8.1 Ein Beispiel | 83 |
| 8.2 Change-Management: Bekenntnis des Scheiterns? | 85 |
| 8.3 Change-Management: Wer gibt das Startzeichen? | 85 |
| 8.4 Beratung und partizipative Führung | 86 |
| 8.5 Kommunikationskaskade als Führungskräftebestätigung | 88 |
| 8.6 Doppelrolle von Führungskräften im Change | 89 |
| 8.7 Fazit: Führungskräfte durch Einbindung stärken | 89 |
| 9. Mine: Unechte Mitarbeiter-Partizipation | 91 |
| 9.1 Ein Beispiel | 91 |
| 9.2 Funktionen der Partizipation im Change-Management | 92 |
| 9.3 Partizipation bedeutet höchste Führungsanforderung | 94 |
| 9.4 Vom Whistleblowing zum Mystery-Management | 95 |
| 9.5 Fazit: Einbindung stabilisiert Systemdynamik | 97 |
| 10. Mine: Anreizloses Change-Management | 99 |
| 10.1 Ein Beispiel | 99 |
| 10.2 Harte und weiche Wertschöpfung | 100 |
| 10.3 Auf dem Weg zur interaktiven Wertschöpfung | 101 |
| 10.4 Balanced Scorecard als Steuerungsinstrument? | 103 |
| 10.5 Change Communications und Zielbildung in der Praxis | 105 |
| 10.6 Fazit: Communicative Governance in Not | 107 |
| 11. Mine: Mangelndes Change-Commitment | 108 |
| 11.1 Ein Beispiel | 108 |
| 11.2 Commitment von Topmanagement und Führungskräften | 109 |
| 11.3 Change als Stakeholder-Management | 110 |
| 11.4 Widerstand ist unvermeidlich, aber eingrenzbar | 112 |
| 11.5 Fazit: Change-Commitment gegen Subsystembildung | 115 |
| 12. Mine: Ausblendung von Mikropolitik | 116 |
| 12.1 Ein Beispiel | 116 |
| 12.2 Mikropolitik: Relevanz für Change-Prozesse | 117 |
| 12.3 Hidden Agendas als Managementrealität | 119 |
| 12.4 Der Stellenwert von Mikropolitik in der Change-Praxis | 120 |
| 12.5 Fazit: Mikropolitik – Ursache und Instrument zugleich | 122 |
| 13. Mine: Unterschätzung von Systemmacht | 124 |
| 13.1 Ein Beispiel | 124 |
| 13.2 Typen der Macht | 125 |
| 13.3 Change-Prozesse als Eingriffe in das Machtgefüge | 127 |
| 13.4 Visualisierung von sozialer Dynamik als Macht | 127 |
| 13.5 Der Druck von Gruppen | 130 |
| 13.6 Multiplikatormanagement für Change-Allianzen | 131 |
| 13.7 Change-Agents zur Stabilisierung sozialer Dynamik | 132 |
| 13.8 Promotoren-Paradoxon | 135 |
| 13.9 Fazit: Machtmonitoring als Erfolgsfaktor im Change | 135 |
| 14. Mine: Keine Moderation und Mediation | 138 |
| 14.1 Ein Beispiel | 138 |
| 14.2 Clearingstelle: allparteilicher Prozessbeschleuniger | 140 |
| 14.3 Moderation und Mediation zur Energieumwandlung | 141 |
| 14.4 Fazit: Mediation als dialogische Managementinstanz | 142 |
| 15. Mine: Einseitige und punktuelle Due Diligence | 143 |
| 15.1 Ein Beispiel | 143 |
| 15.2 Zweck der Cultural-Due-Diligence | 144 |
| 15.3 Prognosefähigkeit der Macht von Unternehmenskultur | 145 |
| 15.4 Vorgehen der Cultural-Due-Diligence | 146 |
| 15.5 Überführung von Kultur in themenabhängige Macht | 148 |
| 15.6 Fazit: Kultur als Dynamik der Durchsetzungsfähigkeit | 150 |
| 16. Mine: Ja-Sager statt Fehlerund Konfliktkultur | 151 |
| 16.1 Ein Beispiel | 151 |
| 16.2 Ja-Sager als Führungsproblem | 153 |
| 16.3 Konflikte als produktiv nutzbare Energiequellen | 154 |
| 16.4 Change: konzentriertes Konfliktmanagement | 155 |
| 16.5 Kulturmanagement als „Toolfi? | 157 |
| 16.6 Fehlerkultur: Gelebter Teil des Change-Managements? | 157 |
| 16.7 Fazit: Ja-Sager – menschlich angenehm, aber schädlich | 158 |
| 17. Mine: Mangelndes Timing | 160 |
| 17.1 Ein Beispiel | 160 |
| 17.2 Timing als Teil des Change-Managements | 161 |
| 17.3 Zeit als Phase handlungsrelevanter Energiefreisetzung | 162 |
| 17.4 Der Change-Anlass als Bestimmungsfaktor der Zeit | 164 |
| 17.5 Fazit: Das Team der Zielorganisation schnell bestimmen | 165 |
| 18. Mine: Geheimhaltungskultur und Ergebniskommunikation | 167 |
| 18.1 Ein Beispiel | 167 |
| 18.2 Geheimhaltung: Vermeidung unbequemer Kommunikation? | 169 |
| 18.3 Mangelnde Koordination, kippendes Arbeitsklima | 170 |
| 18.4 Gerüchte als Nährboden für Gegenallianzen | 171 |
| 18.5 Funktionen von Gerüchten | 172 |
| 18.6 Fazit: Konsequenzen für Change Communications | 173 |
| 19. Mine: Konstruktivismus statt Erwartungsmanagement | 175 |
| 19.1 Ein Beispiel | 175 |
| 19.2 Merger of Equals: Konstruktivistische Kommunikation | 176 |
| 19.3 Unechte Integration harter und weicher Fakten | 177 |
| 19.4 Vorund Nachteile konstruktivistischer Kommunikation | 178 |
| 19.5 Wirkungen verfehlten Erwartungsmanagements | 179 |
| 19.6 Soll-Kommunikation im Change | 181 |
| 19.7 Fazit: Kommunikation als Transparenzmanagement | 182 |
| 20. Mine: Kommunikationsohne Verhaltensmanagement | 184 |
| 20.1 Ein Beispiel | 184 |
| 20.2 Change-Management: von Rational zur Relational Choice | 185 |
| 20.3 Change als Antizipation organisationaler Energie | 186 |
| 20.4 Change als Verhaltensmanagement in der Praxis? | 188 |
| 20.5 Fazit: Handlungsfelder und Aufgaben | 189 |
| Theoretischer Rahmen | 196 |
| 1. Die Typologisierung des Change-Managements | 196 |
| 2. Von der Kybernetik 1.0 zur Kybernetik 2.0 | 197 |
| 3. Gruppenbildung als Steuerungspessimismus | 198 |
| 4. Change-Management und Change Communications | 198 |
| 5. Change Communications als Energiemanagement | 199 |
| 6. Fazit: Change Communications als Achtklang | 201 |
| Literatur | 204 |
| Stichwortverzeichnis | 209 |
