2  Das ganzheitliche Managementsystem

Jedes Unternehmen »lebt« ausschließlich von den Produkten und Dienstleistungen, die es am Markt verkaufen kann. So gesehen, werden die Mitarbeiter des Unternehmens nicht vom Konzern, sondern vom Kunden bezahlt. Aber wann ist der Kunde bereit, sein gutes Geld in Produkte und Dienstleistungen zu investieren? Die Antwort lautet: Wenn die Qualität zu 100 Prozent seine Anforderungen erfüllt, die Kosten akzeptabel und angemessen sind und die Lieferzeit seinen Vorstellungen entspricht.

Diese drei wichtigsten Kundenforderungen betreffen jedes Produkt, jede Dienstleistung und gelten für jedes Unternehmen der Welt. Nur Monopole oder Quasimonopole stellen dieses System auf den Kopf. Ob Sie ein Fahrzeug kaufen, ins Kino gehen oder ob Sie Samstagmorgen Ihre Brötchen beim Bäcker einkaufen: Sie erwarten als Kunde exakt die oben genannten Punkte. Sind die Brötchen zu teuer, nicht verfügbar oder die Qualität stimmt nicht mit Ihren Wünschen überein, wechseln Sie den Lieferanten – meistens sogar ohne dass der Lieferant etwas von den Gründen erfährt. Das, was für unser Privatleben gilt, gilt selbstredend auch für alle Unternehmen.

Nur wenn es dem Unternehmen gelingt, die drei wichtigsten Forderungen an Qualität, Kosten und Lieferzeit (QKL) zu erfüllen, ist der Kunde zufrieden und wird – hoffentlich – zum Stammkunden. Natürlich werben viele Lieferanten um dieselben Kunden, was zu einem dauernden Kampf um den Markt mit permanenter Optimierung der QKL führt. Hundertprozentige Qualität wird heute vorausgesetzt, kaum ein Kunde gibt sich mehr mit Billigware zufrieden – selbst Discounter bieten hervorragende Qualität zu günstigen Preisen an. Konnten die Unternehmen in der Vergangenheit den Preis ihrer Produkte noch überwiegend frei bestimmen, setzt sich heute mehr und mehr der sogenannte Marktpreis durch. Durch den sich verschärfenden globalen Wettbewerb gerät auch der Produktpreis unter Druck. Die Automobilzulieferindustrie kann ein Lied davon singen: Jährliche Preisnachlässe (»Savings«) sind heute Usus – wenn man denn erst mal einen Kontrakt hat. Aber bevor es dazu kommt, sind die Zulieferer einem gnadenlosen Preiskampf ausgeliefert. Das geht so weit, dass die Kalkulationen offengelegt werden und die Bewerber gegeneinander ein Benchmarking über sich ergehen lassen müssen (»open book«). Dies bedeutet, dass nicht mehr der Lieferant, sondern der Markt den Preis bestimmt.

Wie sind nun aber die Kosten eines Produkts aufgebaut? In Abbildung 5 ist der schematische Aufbau der Kostenkalkulation dargestellt. Es existieren unterschiedliche Verfahren der Produktkostenkalkulation; eine der gängigsten ist die Vollkostenrechnung in Form der Zuschlagskalkulation.

Abbildung 5: Vollkostenrechnung des Produktpreises in Form der Zuschlagskalkulation

Seit Bekanntwerden der japanischen Managementsysteme in der westlichen Welt sind überwiegend die Produktionsbereiche in den Verbesserungsprozess eingebunden worden, administrative Bereiche wurden zunächst gar nicht berücksichtigt. Diese stehen heute jedoch immer stärker im Fokus. Der Blick auf das Schema der Produktkostenkalkulation zeigt, dass alle Bereiche des Unternehmens am Erfolg oder Misserfolg des Produkts am Markt beteiligt sind. Zudem sind heute in vielen Unternehmen die sogenannten Overhead-Kosten, die Kosten für Forschung und Entwicklung, Materialeinkauf, Logistik und so weiter, höher als die eigentlichen Herstellkosten. In den Hochlohnländern lassen sich zukünftig nur noch Spitzenprodukte unter Berücksichtigung der QKL-Anforderungen wirtschaftlich herstellen. Die Anforderungen an kürzeste Produktentwicklungszeiten sowie schlanke Wertschöpfungsketten werden sich noch weiter verschärfen (siehe Abbildung 6).

Abbildung 6: Veränderung der Serienentwicklungszeiten in der Automobilindustrie (Quelle: Prof. Dr. W. Kersten, TU Hamburg)

Lean TPM trägt diesen Entwicklungen Rechnung – als ganzheitliches Managementsystem mit entsprechenden Methoden und Techniken, um diese Probleme zu lösen. Und ganzheitlich heißt, dass alle Bereiche und Mitarbeiter des Unternehmens in das System zur kontinuierlichen Verbesserung und Vermeidung aller Prozessverluste eingebunden sind – von der ersten Idee oder einer Kundenanfrage zu einem neuen Produkt bis hin zum Kundenservice und Ersatzteilbedarf. Während im TPM der Fokus auf den Produktionsprozessen lag, werden im Lean TPM deshalb auch die schlanke Produktentwicklungskette (Lean Development), die schlanke Administration (Lean-TPM-Administration) und die schlanke Lieferkette (Lean Supply-Chain) besonders berücksichtigt.

Aus Sicht des Kunden ist das entscheidende Kriterium das Endergebnis oder der Output des Prozesses: das fertige Produkt oder die fertige Dienstleistung unter dem Anforderungsprofil aus QKL. Nur dafür ist er bereit, sein Geld zu investieren. Hundertprozentige Qualität wird vorausgesetzt, den Liefertermin bestimmt der Kunde und den Preis bestimmt heute der Markt.

Jeder Prozess zur Entwicklung, Vermarktung, Herstellung und Auslieferung eines Produkts setzt sich aus mehreren Einzelprozessen oder Tätigkeiten zusammen. Diese sind sowohl in den produktiven als auch in den administrativen Bereichen anzutreffen. Allerdings sind nicht alle Prozessschritte wertschöpfend: Sie machen das Produkt oder die Dienstleistung aus Sicht der Kundenanforderung nicht wertvoller, sondern nur teurer. Sie sind somit Verschwendungen oder Verluste.

Der Kernansatz und das Ziel von Lean TPM sind genau hier zu finden: Man will alle nicht wertschöpfenden Anteile im Gesamtprozess eliminieren. Logisch, einfach und nachvollziehbar – ein Ziel, dem sich niemand verweigern kann. Und für ein Unternehmen im heutigen globalen Wettbewerb ein eindeutiges Muss.

Betrachtet man die Verschwendungen und Verluste im Detail, werden in der Praxis erfahrungsgemäß viele Fragen aufgeworfen und unendliche Diskussionen stattfinden. Aussagen, insbesondere von Führungskräften der Unternehmen, wie beispielsweise »Wir müssen das Bauteil doch von A nach B transportieren« oder »Wir rüsten doch unsere Maschinen nicht andauernd um« oder »Wir brauchen Bestände, um Risiken in unserem Prozess abzusichern«, hört man dabei nur allzu oft.

Grundvoraussetzung für die Verbesserung ist die Verschwendungen und Verluste im Prozess zu erkennen. Hier gibt es grundsätzlich nur die Schwarz-Weiß-Betrachtung: Entweder es ist wertschöpfend oder nicht. Wie und ob wir die nicht wertschöpfenden Anteile bekämpfen können, das ist dann der zweite Schritt der Überlegung. Aber das Bewusstsein für Wertschöpfung und Verschwendung muss bei allen Mitarbeitern des Unternehmens aktiviert werden.

Muda, Mura, Muri: Überblick zu Verschwendungsarten und Verlusten

Wir finden in den Prozessen neben den wertschöpfenden Elementen verschiedene Prozessschritte, die nicht wertschöpfend sind und das Produkt verteuern, zum Beispiel Ausschuss oder Nacharbeit. In Japan wurden seinerzeit bei der Entstehung des Toyota-Produktionssystems (TPS) Klassifizierungen der nicht wertschöpfenden Prozessschritte definiert (siehe Abbildung 7).

Abbildung 7: Arten der Nicht-Wertschöpfung

Diese nicht wertschöpfenden Prozessschritte sind die Basis des Lean TPM – sie sollen mit entsprechenden Werkzeugen »bekämpft und eliminiert« werden. Dem ein oder anderen werden vielleicht Bedenken kommen. Aussagen, die ich in meiner täglichen Praxis immer wieder höre, sind: »Wenn wir gewisse Arbeitsschritte einsparen, machen wir das Produkt zwar günstiger, aber …« »Wenn unsere Anlagen zu 100 Prozent verfügbar sind – was machen die Instandhalter?« »Wenn der administrative Prozess 30 Prozent produktiver wird/wenn wir den Produktentwicklungsprozess künftig um 50 Prozent beschleunigen, was mache ich mit den/dem »frei« gewordenen Mitarbeitern/Maschinen/Equipment?« Aber Lean TPM ist eine Strategie, die auf Wachstum ausgelegt ist. Wachstum bedeutet: neue Produkte bzw. Dienstleistungen, neue Märkte, Insourcing statt Outsourcing von Arbeit, Kampf um Marktanteile.

Nun sägt kein Mitarbeiter eines Unternehmens an dem Ast, auf dem er sitzt. Die alles entscheidende Frage lautet dementsprechend: Was habe ich selbst für einen persönlichen Nutzen durch Lean TPM? Auf den verschiedenen Ebenen des Unternehmens gibt es unterschiedliche Motivationsfaktoren, doch alle Ebenen des Unternehmen haben einen gemeinsamen Motivationsfaktor: Sicherheit.

In der Vergangenheit sind viele Unternehmen mit Aktivitäten gestartet, um schnelle Erfolge zu feiern. Experten wurden ins Haus geholt, um rasche Produktivitätserhöhungen zu generieren. Unter dem Deckmantel von Kaizen oder KVP...