1. Inhaltsverzeichnis und Vorwort
2. Human Resource Janagement im Inter- und Intranet: Inhalte und Überblick (Hertel & Konradt)
3. Anforderungen an das Personal und veränderte Karrieren unter vernetzter Arbeit (Konradt)
4. Personalmarketing und Recruiting im Internet (Frank & Giesen)
5. Personalauswahl, Platzierung und Potenzialanalyse mit internetbasierten Verfahren (Konradt & Hertel)
6. E-Cruiting bei Bertelsmann (Hesse)
7. Formen und Bedeutung elektronischer Kommunikation in Unternehmen (Sassenberg)
8. Groupware und Workflowmanagement (Hamborg & Gruber)
9. Leistungsmessung und Leistungsförderung in virtuellen Lern- und Arbeitsgruppen (Wegge, Treier & Bipp)
10. Online-Feedback-Systeme: Die Einsatzfelder „virtuelle Teamarbeit“ und „360-Grad-Feedback“ (Geister & Scherm)
11. Führung aus der Distanz: Steuerung und Motivierung bei ortsverteilter Zusammenarbeit (Hertel &Konradt)
12. Belastungen, Beanspruchungen und Gesundheitsförderung bei telekooperativer Arbeit (Schmook & Bendrien)
13. Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen? (Knoll)
14. Netzwerkbasierte Mitarbeiterbefragungen (Batinic)
15. Wissensmanagement und Organisationales Lernen: (Brauner & Becker)
16. Employee-Self-Services und Mitarbeiterportale (Schäffer-Külz)
17. Personalentwicklung mit E-Learning (Schaper & Konradt)
18. Personalentwicklung für virtuelle Arbeitsformen (Raabe & Schmitz)
19. Entwicklung, Durchführung und Evaluation eines Basistrainings für virtuelle Teams bei der Siemens AG (Hertel and others)
20. Die Zukunft von eHR: Potenzielle Vorteile, Nachteile (Stone and others)
21. Autorinnen und Autoren des Bandes

Leistungsbeurteilung in 25 Ländern – Kann ein 360-Grad-Feedback als Grundlage dienen? (S. 204-205)

Tilmann Knoll

Einleitung

Die Beurteilung von beruflicher Leistung ist in deutschen wie auch internationalen Unternehmen seit jeher eine Sache der Vorgesetzten. Ihnen ist es meist vorbehalten, die Erfolge ihrer Mitarbeiter zu bewerten und ihre Potenziale einzuschätzen. Insbesondere wenn es um Gehaltserhöhungen, die Verteilung von Prämien oder Beförderungen geht, führt an der Meinung des oder der Vorgesetzten kaum ein Weg vorbei. Dieses Grundprinzip beruflicher Leistungsbeurteilung wird jedoch von neuen Sichtweisen beeinflusst und hinterfragt. Vor allem die positiven Erfahrungen, die man im Bereich der individuellen Personalentwicklung mit strukturierten Feedbackprozessen, wie dem 360-Grad-Feedback oder Mitarbeiterbeurteilungen, gemacht hat, wirken sich auf den Bereich der Leistungsbeurteilung aus. Grundgedanke dieser Feedbackprozesse ist die Beurteilung einer Person, zumeist einer Führungskraft, durch mehrere Personen aus ihrem beruflichen Umfeld. Beim 360-Grad-Feedback werden bspw. nicht nur die Vorgesetzten um eine Beurteilung gebeten, sondern gezielt auch Personen aus dem Kollegen-, Mitarbeiter- und/oder Kundenkreis einbezogen. In der Personalentwicklung werden solche „Rundum“-Einschätzungen genutzt, um die individuellen Stärken und Entwicklungsbereiche einer Führungskraft zu identifizieren und einen persönlichen Entwicklungsplan daraus abzuleiten. Einer der wesentlichen Faktoren für die zunehmende Verbreitung von Feedbackprozessen in deutschen und internationalen Unternehmen ist nicht zuletzt die technologische Entwicklung, die in Form von Computer-Netzwerken und Internetapplikationen neuartige Kommunikationsmöglichkeiten geschaffen hat. Früher sehr aufwändige Verfahren, wie das 360-Grad-Feedback, können durch entsprechende Interoder Intranetsysteme deutlich effizienter und mit einem großen Wirkkreis über Ländergrenzen hinweg durchgeführt werden (zum aktuellen Stand solcher Feedback- Systeme und zu ihren Vorteilen s. a. den Beitrag von Geister und Scherm in diesem Band). In diesem Beitrag soll diskutiert werden, wie man die positiven Erfahrungen mit internetgestützten Feedback-Prozessen auch auf den Bereich der Leistungsbeurtei- lung übertragen kann. Anhand eines Fallbeispiels aus der Beratungspraxis soll das Thema veranschaulicht und abschließend mit einem Ausblick auf weitere technologische Möglichkeiten abgerundet werden.

Feedback als Bestandteil von Beurteilung
Feedbackprozesse, wie das 360-Grad- oder Multirater-Feedback, werden bereits seit einiger Zeit als fester Bestandteil der Management-Entwicklung eingesetzt (Scherm & Sarges, 2002). Sie werden als eine umfassende und zuverlässige Basis für die individuelle Entwicklungsberatung, Karriereplanung oder für ein bedarfsgerechtes Coaching angesehen. Zahlreiche Studien und Erfahrungsberichte belegen die Wirksamkeit dieser Methode sowohl für die beteiligten Individuen als auch für das Unternehmen insgesamt (Alimo-Metcalfe, 1998; Atwater, Waldmann & Brett, 2002; Fletcher & Baldry, 1999; Smither & Walker, 2001). Gerade die Einführung neuer Kommunikationstechnologien konnte die Verbreitung und Effizienz dieser Methodik noch weiter steigern (Bartram, Geake & Gray, in Druck; Schaper, Sonntag & Christof, 2003; Summers, 2001). Nachdem der Gedanke, Mitarbeiter von mehreren Personen einschätzen zu lassen, im Bereich der Personalentwicklung seine Verbreitung fand, wird dieses Vorgehen auch für den Einsatz in der Leistungsbeurteilung diskutiert. Gerade in den USA und in Großbritannien, wo sich das 360-Grad-Feedback sehr viel früher als z.B. in Deutschland durchgesetzt hat, erkannte man auch die Potenziale für die Leistungsbeurteilung. In einer Studie aus dem Jahr 1997 wurden 216 britische Unternehmen nach dem Einsatz eines 360-Grad-Feedbacks befragt (Geake, Oliver & Farrell, 1998): Knapp die Hälfte der Unternehmen hatte ein solches Verfahren bereits implementiert, 62% planten den Einsatz bis zum Jahr 2000. 99% der Unternehmen setzten das Feedback zur Personalentwicklung ein, aber bereits 47% verbanden damit auch eine Leistungsbeurteilung. Worin liegen die Vorteile eines Feedbacks zur Leistungsbeurteilung? Die traditionelle Erfolgsmessung basiert vor allem auf harten Kriterien und der Erreichung individuell definierter Ziele. Selten berücksichtigt ist die Frage, auf welche Art ein Mitarbeiter diese Ergebnisse erreicht hat. Gerade im Führungskräftebereich muss ein Unternehmen aber darauf bedacht sein, Erfolge auch langfristig aufrecht erhalten zu können. Eine Führungskraft muss die eigenen Mitarbeiter entwickeln, Kundenbeziehungen müssen aufgebaut und gepflegt werden, Entscheidungen müssen mit einem strategischen Blick in die Zukunft gefällt werden. Diese Aspekte der Nachhaltigkeit werden von einer rein ergebnisorientierten Leistungsbeurteilung unzureichend berücksichtigt. Ein Beurteilungsverfahren, das auf sorgfältig definierten Kompetenzen und den Urteilen mehrerer Personen mit unterschiedlicher Perspektive beruht, kann somit als sinnvolle Ergänzung für die Erfolgsmessung eingesetzt werden.