| Vorwort | 5 |
| Inhaltsverzeichnis | 8 |
| Teil II Einführung | 10 |
| Leistung und Vergütung – Ein Thema, das niemand mag? | 11 |
| Herausforderungen für die Personal- und Organisationsentwicklung | 13 |
| Die Bedeutung eines gut durchdachten Change-Management-Prozesses für die erfolgreiche Einführung eines leistungsorientierten Vergütungssystems | 15 |
| Klärung der Ausgangsbedingungen als wichtiger erster Schritt | 16 |
| Das Vereinbaren von Zielen will gelernt sein! | 19 |
| Die Beurteilung einer Leistung setzt die Kenntnis der Anforderungen einer Stelle voraus! | 20 |
| Klärung des Zusammenhangs zwischen der konkreten Leistungskultur und den gelebten Denkstilen der Gerechtigkeit in einer Organisation | 23 |
| Die Grid-Group-Analyse sozialer Gerechtigkeit in Unternehmen | 26 |
| Konsequenzen für die betriebliche Praxis | 31 |
| Teil III Die Praxisbeispiele | 34 |
| Heidelberger Druckmaschinen AG: Das Leistungsentgelt als Führungsinstrument | 35 |
| Die Ausgangssituation | 35 |
| Der Aufbau und die technischen Voraussetzungen des neuen Leistungsentgelts | 36 |
| Die inhaltlichen Implikationen und Voraussetzungen des neuen Leistungsbeurteilungssystems | 38 |
| Die Voraussetzungen für die Etablierung eines neuen Leistungsbeurteilungssystems | 39 |
| Die Vorbereitung der Einführung des neuen Leistungsentgelts | 41 |
| Die Vorbereitung der Führungskräfte auf das neue Leistungsentgelt, seine Methoden und die Verfahrensweise | 42 |
| Die konkrete Entwicklung des neuen Leistungsbeurteilungssystems | 45 |
| Das Instrument der Zielvereinbarung | 50 |
| Die Kombination zwischen Leistungsbeurteilung und Zielvereinbarung | 51 |
| Das Gesprächsraining zum neuen Mitarbeitergespräch | 51 |
| Das Training der Führungskräfte zu den Themen Leistungsbeurteilung und Leistungsentgelt | 54 |
| Der Verlauf des Einführungsprozesses und seine Besonderheiten | 55 |
| Resümee | 56 |
| Osram: Hochleistungsteams und individuelle Prämie | 58 |
| R&D Electronics and Controls bei Osram | 58 |
| Kurzbeschreibung des Fallbeispiels | 58 |
| Fazit | 73 |
| ZF-Friedrichshafen: Die Einführung und Umsetzung des ERA – Leistungsentgelts | 75 |
| Leistungsentgeltsystem vor ERA – Handlungsbedarf bei der Neugestaltung | 76 |
| Neugestaltung des ERA-Entgeltsystems, insbesondere des Leistungsentgeltsystems – Rahmenbedingungen der ERA-Einführung | 79 |
| Entgeltaufbau mit ERA | 80 |
| Nachhaltiger Entgeltaufbau | 80 |
| Weitere, nicht nachhaltige Entgeltbestandteile | 82 |
| Ausgestaltung der Methoden des tariflichen Leistungsentgelts | 82 |
| Kennzahlbasierte Produktivitätsprämie | 83 |
| Leistungsbeurteilungssystem | 83 |
| Vorbereitung der Führungskräfte auf die ERA-Einführung | 86 |
| Anwendung des neuen Leistungsbeurteilungssystems – Handlungsbedarf für die Zukunft | 87 |
| Zusammenfassung | 94 |
| Gontermann-Peipers GmbH: Erfolgsabhängige Vergütung in einem Gießerei-Unternehmen | 95 |
| Zielsetzung des GP-Haustarifvertrages | 96 |
| Prämissen zur Umsetzung des GP-Haustarifvertrages | 97 |
| Aufbau des GP-Haustarifvertrages | 99 |
| GP-Tarifgruppen (= Basiseinkommen) | 99 |
| GP-Leistungsbewertung | 100 |
| GP-Ergebnisbeteiligung | 100 |
| Fazit | 102 |
| Damp Gruppe: Die Einführung eines erfolgsorientierten Vergütungsmodells in einer Klinik | 105 |
| Voraussetzungen und grundsätzliche Überlegungen zum System | 106 |
| Erfolgsorientierte Vergütung für kaufmännische Führungskräfte | 107 |
| Erfolgsorientierte Vergütung für ärztliche Führungskräfte | 107 |
| Erfolgsorientierte Vergütung für Mitarbeiter | 108 |
| Die Stolpersteine während der Einführung | 109 |
| Fazit | 110 |
| Stadtwerke Münster: Die Einführung eines Systems zur leistungsorientierten Vergütung bei einem Energieversorger | 112 |
| Ausgangssituation | 112 |
| Ziele der Einführung einer leistungsorientierten Vergütung | 113 |
| Vorbereitung der Einführung | 115 |
| Konzeptionelle Fragen im Wechsel von Vorgabe und Beteiligung | 116 |
| Betriebswirtschaftliche Teamziele – strategisch abgeleitet und in der Linie vereinbart | 117 |
| Leistungsbeurteilung = Verhaltensziele (erarbeitet im Rahmen der Trainings) | 118 |
| Der Zielvereinbarungsprozess: Ziele bewerten und Bonu sausschütten | 120 |
| Aktueller Stand, Handlungsbedarf und Ausblick | 123 |
| Handlungsbedarf und Entwicklung der Teamziele | 123 |
| Handlungsbedarf Verhaltensziele | 123 |
| Erfolgsfaktoren | 124 |
| Stadtverwaltung Wuppertal: Die Einführung des Leistungsentgeltsnach § 18 Tarifvertrag öffentlicher Dienst (TVöD) | 126 |
| Die Ausgangssituation | 126 |
| Leistungsorientierte Bezahlung in Wuppertal | 127 |
| Die Veränderungen für die Arbeiter | 127 |
| Die Veränderungen für die Angestellten | 128 |
| Die Veränderungen für die Beamten | 128 |
| Beurteilungen und Leistungsbewertungen | 129 |
| Personalgespräche als Instrument des Leistungsfeedbacks | 130 |
| Struktur des Einführungsprozesses | 130 |
| Phase 1: Fachliche Vorbereitung | 132 |
| a) Die Positionen des Arbeitgebers und der Verwaltung | 132 |
| b) Die Positionen des Personalrats | 133 |
| Phase 2: Gemeinsames Verständnis erarbeiten – Dienstvereinbarung formulieren | 134 |
| a) Verteilungsgerechtigkeit | 135 |
| b) Anwendungsfragen | 138 |
| c) Erweiterte Nutzungsmöglichkeiten | 140 |
| Phase 3: Prozessbegleitende Information/Einführung des betrieblichen Systems | 141 |
| Phase 4: Qualifizierung der Führungskräfte und Beschäftigten | 142 |
| a) Auswahlkriterien für externe Berater | 142 |
| b) Rahmenbedingungen für die Qualifizierungen | 142 |
| c) Verzahnung der Qualifizierung mit dem Einführungsprozess | 143 |
| d) Themen der Qualifizierungsworkshops waren: | 145 |
| e) Handhabung des elektronischen Systems zur Auszahlung des Leistungsentgelts | 146 |
| f) Laufende Qualifizierung/Informationsmöglichkeiten | 146 |
| Phase 5 : Aktuelle Entwicklung | 146 |
| Künftige Erfolgsfaktoren | 147 |
| Die Situation nach dem ersten Jahr der Einführung | 149 |
| Beteiligung von 93,7 Prozent | 149 |
| Keine Benachteiligung oder Bevorzugung | 149 |
| 81 Prozent der Beteiligten mit maximaler Punktzahl | 149 |
| Aufwand als Problem bei den Führungskräften | 151 |
| Perspektiven der leistungsorientierten Bezahlung? | 152 |
| Teil IV Einordnung der Praxisbeispiele | 153 |
| Was es bringen kann, vorher zu wissen, auf welche Leistungskultur man trifft | 154 |
| Beispiel 1: Das Maschinenbau-Unternehmen | 156 |
| Beispiel 2: Das Elektrounternehmen | 158 |
| Beispiel 3: Der Automobilzulieferer | 160 |
| Beispiel 4: Die Gießerei | 162 |
| Beispiel 5: Die Klinik | 164 |
| Beispiel 6: Das Stadtwerk | 166 |
| Beispiel 7: Die Stadtverwaltung | 168 |
| Teil V Zum Schluss: Transfer in die Praxis | 171 |
| So lässt sich ein leistungsorientiertes Vergütungssystem erfolgreich einführen | 172 |
| Das Change-Management-Modell zur Einführung eines leistungsorientierten Vergütungsmodells | 173 |
| Die begleitende Aufmerksamkeitsregel für die Prozesssteuerung | 175 |
| Die Bedeutung eines begleitenden Kommunikationsprozesses | 176 |
| Phase 1: Strategie-Entwicklung – die neue Richtung festlegen | 176 |
| Phase 2: Festlegung des Projektdesigns – erfolgreich verändern und planen | 181 |
| Phase 3: Die Umsetzung | 183 |
| Phase 4: Die Evaluation des Prozesses und der Ergebnisse für die Akzeptanz | 184 |
| Schlussbemerkung | 185 |
| Literaturverzeichnis | 187 |
| Die Autoren | 189 |
