Einleitung
Wieder ein Ratgeber über den richtigen Umgang mit Finanzen und wie man Vermögen aufbaut! Als ob es nicht schon Berge solcher Bücher gäbe. Das ist schon richtig. Doch die meisten dieser Bücher setzen nicht am Anfang an, sondern irgendwo in der Mitte. Sie gehen davon aus, dass man bereits genügend Vermögen hat, um irgendwelche Investmententscheidungen zu treffen, und versprechen einem häufig das Blaue vom Himmel, wenn man dieser oder jener Anlagestrategie folgt.
Wie immens wichtig es ist, am Anfang anzusetzen, habe ich in vielen Jahren als Bankberater gelernt, und es wird auch von wissenschaftlichen Erkenntnissen belegt. Wer den dritten Schritt vor dem ersten macht, wird mehr oder weniger planlos agieren. Mal ergibt sich hier eine Gelegenheit zur Geldanlage, mal wird dort ein Sparplan abgeschlossen. Mal kauft man diese Aktie, mal jenen Fonds. Und irgendwann hat man ein Patchworkvermögen ohne logischen Zusammenhang; irgendwann sind Zahlungsströme nicht mehr kalkulierbar, und unter Umständen wird man zum Sanierungsfall. Einen solch unglücklichen Verlauf habe ich selbst bei vermögenden Kunden erlebt.
Ich habe nie gedacht, dass ich selbst einmal ein Buch schreiben würde. Wie es dazu gekommen ist und warum es mir eine Herzensangelegenheit ist, liegt an meinen Erfahrungen als Teil der Maschinerie in den Banken und daran, dass Auszeichnungen und wissenschaftliche Studien dazu geführt haben, dass heute Tausende Kunden über meine Software wealthpilot mit meiner Beratungsphilosophie in Berührung kommen.
Begonnen hat alles in einem kleinen Dorf an der Mosel. Mit 16 Jahren hatte ich schon alle Bücher des Börsengurus André Kostolany gelesen, und der Wirtschaftsteil der Zeitung gehörte zu meinem täglich Brot. Mit dem Geld, das ich mir im Weinberg meines Onkels oder an der Tankstelle und der Autowerkstatt meiner Eltern verdiente, zockte ich mit elterlicher Genehmigung an der Börse. (Um es vorwegzunehmen: In der Dotcom-Krise verlor ich dann fast all meine Ersparnisse.) Eigentlich war ich damals auf dem Weg, mein Abitur auf dem zweiten Bildungsweg zu machen, doch dann sagte der Sparkassenberater meiner Eltern zu mir: »Du willst doch eh zur Bank. Bewirb dich doch bei uns. Dein Abi kannst du nach der Banklehre immer noch machen.« So kam ich zur Sparkasse. Während meiner Lehre von 1997 bis 1999 ging es in der Bank den ganzen Tag nur um Aktientipps, Neuemissionen und darum, wie man schnell das große Geld auf dem Parkett machen kann. Und ich war mittendrin. Als ich bald nach der Ausbildung zum Händler im Eigenhandel der Sparkasse befördert wurde, fühlte ich mich wie ein Mini-Kostolany. Täglich stimmte ich mich mit dem Vorstand beim Managen des Depots der Bank ab, das mehrere Hundert Millionen Mark umfasste.
Zeitgleich begann meine Karriere als Berater. Der Leiter der Vermögensberatung nahm mich als Assistenten unter seine Fittiche und ließ mir quasi eine Ausbildung nach der Ausbildung angedeihen. Ihn prägte ein über die Maßen wertschätzender Umgang mit seinen Kunden. Er sagte immer zu mir: »Marco, du musst einen Kunden immer so beraten, dass er auf dem Weinfest gern ein Glas Wein mit dir trinkt.« Das entsprach genau dem Werteverständnis, das ich auch zu Hause vorgelebt bekommen hatte. Meinem Vater legten die Kunden den Autoschlüssel auf die Theke und sagten: »Karl, mach an meinem Wagen, was du für notwendig hältst.« Denn sie wussten, er würde nur die Arbeiten ausführen lassen, die er auch an seinem eigenen Pkw vornehmen würde. Diese gelebte Integrität prägt mich bis heute und ist der Kompass in mir, der schließlich auch zu diesem Buch geführt hat.
2000 kam der Börsencrash. Für mich platzte damals nicht nur die Blase des Neuen Marktes mit all seinen Verheißungen, sondern auch die Illusion, dass es an den Börsen immer nur nach oben geht. An Risiko hatte ich bis dahin nur selten einen Gedanken verschwendet, geschweige denn, dass ich Risikomanagement betrieben hätte. Ich erlebte, wie sehr wohlhabende Kunden, die bereits ihr Leben als Privatier genossen, alles verloren und wieder arbeiten gehen mussten. In den folgenden Jahren gab es noch einige größere und kleinere Krisen, wie 9/11 und die große Finanz- und Wirtschaftskrise. Auch diese Crashs schüttelten mich mächtig durch, aber der grundlegende Sinneswandel, was finanziell erfolgreich macht, folgte erst später.
Im Nachhinein kommt mir die Zeit bei der Sparkasse vor wie eine heile Märchenwelt. Wir konnten ohne Zielvorgaben komplett kundenorientiert arbeiten. Als meine Schwester ein paar Jahre später ebenfalls eine Banklehre bei der Sparkasse machte, war das schon nicht mehr so. Auch die Sparkasse war inzwischen zu einer Vertriebsorganisation mutiert.
Im Oktober 2002 zog es mich hinaus in die große weite Welt. Ich ging nach München und wurde Investmentexperte bei der Deutschen Bank. Dort erlebte ich zum ersten Mal, wie eine stringente Vertriebsorganisation aussieht. Es gab ein engmaschiges Vertriebscontrolling, ob die Berater die vorgegebenen Verkaufszahlen erreichten, und entsprechenden Druck, wenn man nicht spurte. In der Kaffeeküche hing ein Whiteboard, auf dem die Produktsegmente aufgelistet waren. Sobald ein Berater einen Abschluss gemacht hatte, ging er in die Küche und trug den Absatzerfolg ein. Ironischerweise wurden die Erfolge nicht in Euro, sondern in Vertriebspunkten gemessen. Über diese Punkte wurden dann die Vertriebsaktionen und die Mannschaft gesteuert. Es gab richtige Wettbewerbe, bei denen man Reisen gewinnen konnte, die einen ins schöne Südtirol oder auf die AIDA führten. Ich war Teil dieses Systems, und ich war sehr erfolgreich, obwohl mir meine Beraterehre gebot, dem Kunden nur das zu verkaufen, was zu ihm passte. Von einem Beratungsprozess, wie ich ihn heute für ideal halte und der die Ziele und die Individualität jedes Kunden berücksichtigt, war meine Arbeit damals aber zugegebenermaßen weit entfernt. Das Erreichen der vorgegebenen Vertriebsziele hatte einfach Priorität vor einem aufwendigen Beratungsprozess. Bei 500 (!) und mehr Kunden pro Berater war es auch schlichtweg nicht realistisch, zu erwarten, dass man sich jedem mit der notwendigen Aufmerksamkeit widmen könnte. Die Beratung war auf Effizienz getrimmt und orientierte sich an den Mindestanforderungen des Wertpapierhandelsgesetzes im Bereich Beratung.
Als die Ziele immer absurder und Kunden sowie Berater immer mehr wie eine Zitrone ausgepresst wurden, wandte ich mich von dieser Art des Vertriebs ab. Trug ich anfangs noch mit Stolz das Logo der Bank am Revers, steckte ich es mir irgendwann nicht mehr an. Diese äußerliche Abkehr ging mit einer inneren einher und führte zu meinem Entschluss, an der EBS Finanzökonomie zu studieren. Ich wollte wissen, wie man Kunden besser und richtig beraten kann. Mein Studium fiel genau in die Zeit der Finanzkrise 2008 – ein Wendepunkt nicht nur in der Wirtschaftsgeschichte, sondern auch in meiner Vita. Ich rechnete eigenhändig nach der Portfoliotheorie von Professor Harry M. Markowitz und lernte ihre Grenzen kennen. Es gibt bis heute kein perfektes Modell zum Kapitalmarkt, die Theorie von Markowitz ist jedoch aus meiner Sicht die am wenigsten »unperfekte«. Man muss als Experte die Unzulänglichkeiten der jeweiligen Methoden kennen, um sie richtig einsetzen und einschätzen zu können. Während meiner Besuche an der Uni im Rheingau riss die Finanzkrise Woche um Woche die Banken- und Wirtschaftswelt immer mehr aus ihren Angeln. Was bisher sicher geglaubtes Wissen war, galt plötzlich nicht mehr. Die Professoren mussten ihre Präsentationen überarbeiten und alles überdenken und infrage stellen, was sie jahrelang gelehrt hatten. Eine spannende Zeit und vielleicht der beste Moment, um mein Wissen zu vertiefen.
Am Ende dieses Studiums legte ich die Prüfung zum zertifizierten Finanzplaner ab – der weltweit höchste Beratungsstandard in der Finanzberatung, den in Deutschland weniger als ein Prozent der aktiv tätigen Berater erfüllen. Unmittelbar nach dem Abschluss als Finanzökonom wechselte ich zu einer Privatbank. In der Hoffnung, dort das leben zu können, was ich im Studium gelernt hatte und wofür mein Herz schlug. Meine Hoffnung wurde bei der Bethmann Bank nicht enttäuscht. Mit viel Aufwand wurden in Handarbeit für die Kunden Depots gestrickt. Aber wieder war die Arbeit sehr wertpapierlastig, und wieder fehlte die Ganzheitlichkeit in Form einer 360-Grad-Beratung, wie ich sie mir vorstellte, mit Bezug auf die Ziele und alle Vermögensbestandteile des Kunden. Diesmal auch deshalb, weil die Klientel von Privatbanken zumeist mehrere privat geführte Bankhäuser wie Rennpferde nebeneinander- und gegeneinanderlaufen lässt und sich nicht in dem Maße öffnet, wie es für eine ganzheitliche Beratung notwendig ist. Da die Arbeit als Kundenbetreuer in diesem Wettlauf auf die reine Rendite reduziert wurde, musste ich als Senior-Vermögensmanager denn auch versuchen, mich durch noble Veranstaltungen bei den Kunden in Position zu bringen.
In meiner anschließenden Tätigkeit als Abteilungsdirektor bei der Commerzbank im gehobenen Kundensegment des Wealth Management erlebte ich goldene Zeiten als Berater: In unserem Team hatten wir die Möglichkeit, unsere Kunden frei zu beraten. Zwar hatten wir Ertragsziele, die von Jahr zu Jahr in immer utopischere Höhen stiegen, aber insgesamt mussten wir in erster Linie die Kunden glücklich machen. Mir fiel damals immer mehr auf, wie unterschiedlich die Kunden mit ihrem Vermögen umgingen. Die einen – die erfolgreicheren – hielten akribisch jede Depotentwicklung in einer selbst gestrickten Excel-Liste fest und wussten genau, wie es um ihr Vermögen stand. Die weit größere Mehrheit agierte mehr oder weniger planlos. Sie interessierten sich mehr für den nächsten heißen Aktientipp oder...
