| Vorwort | 10 |
| Die Autoren | 12 |
| 1 Rahmenbedingungen für ein agiles Personalmanagement | 14 |
| 1.1 Globalisierte Wissensarbeit | 15 |
| 1.1.1 Das Talent zur Innovation | 16 |
| 1.1.2 Mehr als nur Kundenzufriedenheit | 17 |
| 1.2 Scrum | 18 |
| 1.2.1 Klassisches Projektmanagement | 19 |
| 1.2.2 Was machen agile Methoden anders? | 20 |
| 1.2.3 Das Toyota Production System – ein Kulturwandel | 23 |
| 1.3 Die Prinzipien von Scrum | 24 |
| 1.3.1 Die Werte von Scrum | 26 |
| 1.3.2 Die Organisationsprinzipien | 26 |
| 1.3.3 Die Rollen | 27 |
| 1.3.4 Das Prozessmodell | 28 |
| 2 Change Management | 32 |
| 2.1 Scrum – eine Kulturfrage | 34 |
| 2.1.1. Management – ein neues Menschenbild ist nötig | 35 |
| 2.1.2 Führung – Coaches statt Vorgesetzte | 37 |
| 2.2 Das agile Organisationsmodell | 42 |
| 2.3 D ie klassische Personalabteilung – zwischen den Stühlen | 46 |
| 3 Personalbeschaffung und Personalauswahl | 54 |
| 3.1 Wie Sie die besten Mitarbeiter erst garnicht bekommen | 54 |
| 3.2 Agilität ist Wertschätzung für Talente | 56 |
| 3.3 Grundsätze agiler Personalsuche | 57 |
| 3.4 Kompetenzprofile für Product Owner und ScrumMaster | 59 |
| 3.5 Talentpipelines aufbauen | 67 |
| 3.6 Der Auswahlprozess | 68 |
| 3.7 Einarbeitung und Integration | 71 |
| 3.8 Die Rolle der Personalabteilung | 73 |
| 4 Talent Management & Retention | 78 |
| 4.1 Warum Talentmanagement ? | 80 |
| 4.2 Wie man die richtigen Talente findet | 81 |
| 4.2.1 Talentsuche in der Implementierungsphase | 83 |
| 4.2.2 Talentsuche, wenn bereits mit Scrum gearbeitet wird | 85 |
| 4.3 Talent Retention | 87 |
| 4.4 Aus welchen Gründen Mitarbeiter bleiben | 88 |
| 4.5 Zuständigkeit für Weiterentwicklungund Karriere | 91 |
| 4.5.1 Weiterentwicklung aus zwei Perspektiven | 91 |
| 4.5.2 Die vermittelnde Rolle der Personalabteilung | 93 |
| 4.5.3 Den Einzelnen entwickeln – ein Wort zu Zertifizierungen | 94 |
| 4.5.4 Das Team entwickeln | 98 |
| 4.6 Karriere im agilen Unternehmen | 99 |
| 4.6.1 Karrieremodelle – Option Expertenlaufbahn | 100 |
| 4.6.2 Erfolgsfaktoren von Karrieremodellen | 104 |
| 5 Performancemanagement | 108 |
| 5.1 Schwächen des klassischen Performancemanagements | 108 |
| 5.2 Anforderungen an das Performancemanagement in agilen Organisationen | 110 |
| 5.3 Mitarbeitergespräche und Leistungsbeurteilungen | 113 |
| 5.3.1 Mitarbeitergespräche mit dem einzelnen Mitarbeiter | 115 |
| 5.3.2 Mitarbeitergespräche mit dem Team | 118 |
| 5.4 Zielvereinbarungen | 121 |
| 5.4.1 Entwicklungsziele des Mitarbeiters | 124 |
| 5.4.2 Teamziele | 126 |
| 6 Compensation und Benefits | 134 |
| 6.1 Grundprinzipien der Motivation | 136 |
| 6.2 Arbeitsbedingungen in einem agilen Umfeld | 138 |
| 6.3 Immaterielle Arbeitsbedingungen | 139 |
| 6.4 Vergütung im Scrum-Umfeld | 142 |
| 6.4.1 Vergütungsmodelle | 143 |
| 6.4.2 Die Gestaltung des Fixgehalts in agilen Unternehmen | 145 |
| 6.4.3 Variable Gehälter | 147 |
| 6.4.4 Benefits | 148 |
| 6.4.5 Incentives | 150 |
| 6.5 Vergütung als Umdenkprozess | 152 |
| 7 Trennungsmanagement | 156 |
| 7.1 Trennungen in einer agilen Organisation | 157 |
| 7.2 Interne Trennungen | 159 |
| 7.3 Problemfelder endgültiger Trennungen | 161 |
| 7.3.1 Der Manager geht | 163 |
| 7.3.2 Der ScrumMaster geht | 163 |
| 7.3.3 Der Product Owner geht | 164 |
| 7.3.4 Ein Teammitglied geht | 165 |
| 7.4 Betroffene der Trennung | 165 |
| 7.5 Umgang mit Trennungsprozessen | 169 |
| 8 Leadership | 176 |
| 8.1 Klassisches Führungsverständnis | 176 |
| 8.2 Führungsverständnis in der agilen Organisation | 178 |
| 8.3 Die Transition zur agilen Führungskraft | 179 |
| 8.4 Agile Selbstführung | 184 |
| 8.4.1 Agile Selbstführung: Der Manager | 185 |
| 8.4.2 Agile Selbstführung: Der Product Owner | 188 |
| 8.4.3 Agile Selbstführung: Der ScrumMaster | 190 |
| 8.4.4 Agile Selbstführung: Das Teammitglied | 192 |
| 8.5 Führungsinstrumente im Rahmen eines agilen Führungsverständnisses | 194 |
| 8.5.1 Führungsinstrumente des ScrumMasters | 194 |
| 8.5.2 Führungsinstrumente des Product Owners | 196 |
| 8.5.4 Führungsinstrumente des Managers | 197 |
| 9 Erfolgsfaktoren des Personalmanagements | 200 |
| 9.1 Strategisches Personalmanagement als Erfolgsfaktor in agilen Unternehmen | 202 |
| 9.2 Unternehmenskultur als Erfolgsfaktor des Personalmanagements in agilen Unternehmen | 205 |
| 9.3 Agile Strukturen als Erfolgsfaktor des Personalmanagements | 207 |
| 9.3.1 Die Gestaltung der operativen HR-Funktionen | 207 |
| 9.3.2 Die Gestaltung von HR-Projekten mit Scrum | 209 |
| 9.3.3 Transformation vom klassischen zum agilen Personalmanagement | 210 |
| 9.4 Kompetenzen der Personaler in agilen Unternehmen | 212 |
| 10 Plädoyer für ein agiles Personalmanagement | 216 |
| 11 Literatur | 226 |
| Index | 230 |
