| Geleitwort | 5 |
| Vorwort | 6 |
| Inhalt | 8 |
| TEIL I Der Merger der Commerzbank AG | 22 |
| 1. Das strategische Rational des Zusammenschlusses | 23 |
| 1.1 Ausgangslage | 23 |
| 1.2 Das strategische Rational | 24 |
| 1.3 Meilensteine und finanzielle Ziele | 26 |
| 1.4 „Lessons Learned“ | 28 |
| 2. Professionelles Integrationsmanagement | 31 |
| 2.1 Integrationsansatz und Steuerung | 31 |
| 2.2 Integration im Inland | 34 |
| 2.2.1 Marke | 35 |
| 2.2.2 Mitarbeiter | 36 |
| 2.2.3 Operativer Betrieb | 38 |
| 2.3 Integration des Investmentbankings | 39 |
| 2.4 Integration der internationalen Standorte | 41 |
| 2.5 Zusammenfassung | 44 |
| TEIL II Change Management als Erolgsfaktor in der Post Merger Integration | 45 |
| 3. Change Management- Barrieren, Erfolgsfaktoren, Modelle, methodisches Vorgehen, Architektur und „Roadmap“ | 46 |
| 3.1 Einführung – Wandel als Normalität | 46 |
| 3.2 Organisationsentwicklung und Change Management Grundlagen | 47 |
| 3.3 „Technischer“ und „kultureller“ Merger verlaufen asynchron | 51 |
| 3.4 Veränderungsprozesse erfolgreich gestalten – Barrieren, typische Fehler und Erfolgsfaktoren | 53 |
| 3.5 Exkurs: Repräsentative Untersuchung der Technischen Universität München in Zusammenarbeit mit der Unternehmensberatung C4 Consulting über„Erfolg und Misserfolg im Veränderungsmanagement –Veränderungenerfolgreich gestalten“ | 57 |
| 3.6 Veränderungen, eine emotionale Berg-und-Tal-Fahrt – Angst, Unsicherheit und Widerstand in Veränderungssituationen | 63 |
| 3.7 Ein Veränderungsprozess verläuft nach bestimmten Mustern – Phasenkonzepte und Modelle | 66 |
| 3.8 Der rote Faden durch den Veränderungsprozess – die Change-Architektur | 72 |
| 3.9 Management der Veränderung im Rahmen der Post-Merger-Integration | 75 |
| 3.9.1 Projekt-Set-up für die Umsetzungsphase | 75 |
| 3.9.2 Change-Architektur und „Roadmap“ | 81 |
| 3.10 Beitrag des Change Managements zum Erfolg von Transformationen | 82 |
| 4. Exkurs: ComWerte — die kulturelle Basis der Integration | 85 |
| 4.1 Wozu Unternehmenswerte? | 85 |
| 4.2 Unternehmenswerte in der Commerzbank | 87 |
| 4.3 Erfolgsfaktoren | 90 |
| 4.4 Der Werteprozess | 91 |
| 4.5 Die Werte-Workshops | 92 |
| 4.5.1 Kaskade | 92 |
| 4.5.2 Organisation | 93 |
| 4.5.3 Inhalte | 94 |
| 4.6 Evaluation | 95 |
| 4.7 Initialkommunikation: Verständnis und Empathie erzeugen | 96 |
| 4.7.1 Relevanz deutlich machen | 97 |
| 4.7.2 Individuellen Bezug herstellen | 97 |
| 4.7.3 Gemeinsamkeit erlebbar machen | 98 |
| 4.7.4 Filmische Dokumentation als kommunikativer Meilenstein | 99 |
| 4.7.5 Filmentstehung | 99 |
| 4.7.6 Filmpremiere | 99 |
| 4.8 Integration der Mitarbeiter der Dresdner Bank | 100 |
| 5. Leading Change – Rolle und Aufgabe der Führungskräfte als Change Agents | 102 |
| 5.1 Auf einen Blick | 102 |
| 5.2 Change Agents – Verantwortung und Verantwortlichkeit aller Führungskräfte | 102 |
| 5.3 Change Agent – und was tun? Rolle und Aufgaben | 104 |
| 5.4 Auf dem Weg zum Change Agent – Qualifizierung und Unterstützung der Führungsteams | 108 |
| 5.4.1 Die Ausgangssituation – Erwartungen und Anforderungen | 108 |
| 5.4.2 Das Bausteinkonzept – Prinzipien und Eckpunkte | 108 |
| 5.4.3 Zielgruppenspezifische Workshops – Change-Agent-Empowerment und Change-Agent-Sensibilisierung | 111 |
| 5.4.4 Begleitung im Prozess (Auswahl) – Change-Beauftragte der Segmente | 113 |
| 5.5 Unterstützung wichtiger Meilensteine (Auswahl) – Change-Agent-Guide, Change-Toolsets | 114 |
| 5.6 Lessons Learned | 117 |
| 6. Die menschliche Seite der Integration – Besetzung von Führungspositionen und Überführung der Mitarbeiter | 119 |
| 6.1 Überblick über die personalwirtschaftlichen Herausforderungen der Integration | 120 |
| 6.2 Auswahl der Führungskräfte für die erste und zweite Ebene | 123 |
| 6.2.1 Einführung | 123 |
| 6.2.2 Erste Führungsebene | 124 |
| 6.2.3 Zweite Führungsebene | 126 |
| 6.3 Transparenz und Fairness sowie Chancengleichheit und partnerschaftlicher Dialog: Besetzung der Führungskräfte FE 3 und 4 sow | 128 |
| 6.3.1 Besetzung der Führungskrä epositionen der dritten und vierten Ebene | 128 |
| 6.3.2 Überführung der Mitarbeiter in Zielfunktionen | 131 |
| 6.4 Sozial verträglicher Stellenabbau als Bestandteil der Integration | 135 |
| 6.5 Fazit | 137 |
| 7. Zielbild in der Integration – Prozess der Operationalisierung als Grundlage für das kulturelle Zusammenwachsen | 139 |
| 7.1 Einleitung: Identifikation, Orientierung und Motivation – Rolle und Bedeutung von Zielbildern in Veränderungsprozessen | 139 |
| 7.2 Das Zielbild der Commerzbank – auf dem Weg zu einem gemeinsamen Selbstverständnis | 142 |
| 7.3 Die Zielbilder der Segmente/Konzernbereiche – Vom Selbstverständnis der Commerzbank zum Selbstverständnis der Segmente/Konze | 144 |
| 7.3.1 Operationalisierung I: Erarbeitung der Zielbilder | 146 |
| 7.3.2 Operationalisierung II: die Zielbilder der Segmente/Konzernbereiche verinnerlichen und in der praktischen Arbeit verankern | 150 |
| 7.4 Zusammenfassung | 153 |
| 8. Der Unternehmenskultur auf der Spur – Führungskräfte und Mitarbeiter entdeckenkulturelle Gemeinsamkeiten undUnterschiede | 155 |
| 8.1 Auf einen Blick | 155 |
| 8.2 Unternehmenskultur – und zum Umgang mit den Unterschieden | 155 |
| 8.3 Von der Theorie zur Methode – das spezifische Vorgehen bei der Commerzbank | 157 |
| 8.4 Die ersten Workshop-Ergebnisse | 159 |
| 8.5 Von den Workshop-Ergebnissen zu konkreten Maßnahmen | 160 |
| 8.5.1 Führungsleitlinien | 161 |
| 8.5.2 Entwicklung der „Zusammen Wachsen“-Workshops | 161 |
| 8.6 Die Methoden in der Praxis | 162 |
| 8.6.1 Big-Picture-Workshops | 162 |
| 8.6.2 Fishbowl-Workshops | 166 |
| 8.7 Lessons Learned | 172 |
| 9. Den Wandel messen: Befragungen im Rahmen der Integration | 174 |
| 9.1 Einleitung | 174 |
| 9.2 Kleine Integrationsbefragungen: Pulse Check und Integrationsmonitor | 176 |
| 9.3 Die große Integrationsbefragung: Change Monitor | 182 |
| 9.3.1 Acht-Stufenmodell der Veränderung von Kotter und Cohen definiert den Fragebogen | 183 |
| 9.3.2 Stichprobe und Untersuchungszeitraum | 188 |
| 9.3.3 Vom Fragebogen zum Ausgangsmodell | 188 |
| 9.3.4 Vom Ausgangsmodell zum Treibermodell7 | 189 |
| 9.3.5 Vom Treibermodell zum Handlungsportfolio | 189 |
| 9.3.6 Change Monitor – ein Vergleich der ersten und der zweiten Welle | 191 |
| 9.4 Von Ergebnissen zu Maßnahmen: der Change-Monitor-Folgeprozess | 193 |
| 9.4.1 Ergebnistransparenz | 193 |
| 9.4.2 Rasche Verfügbarkeit aller Ergebnisberichte | 195 |
| 9.4.3 Professionelle und zielgerichtete Identifizierung von Handlungsbedarf und Maßnahmen durch qualifizierte Ergebnisberater | 195 |
| 9.4.4 Professionalität der Ergebnisberatung durch gezielte Vorbereitung und Schulung der Berater | 197 |
| 9.5 Fazit/Lessons Learned | 197 |
| 10. Regionale Sounding-Gruppen und zentrales Sounding-Board – ein wirkungsvolles Format für Diagnose, Monitoring und Feedback | 199 |
| 10.1 Zielsetzung, Grundkonzeption und Ausprägungen | 199 |
| 10.1.1 Regionale Sounding-Gruppen – Implementierung im Rahmen einer Deutschlandtour | 201 |
| 10.1.2 Zentrales Sounding-Board – Bündelung der Feedbacks | 202 |
| 10.1.3 Bereichs-Soundings für spezifisches und zielgerichtetes Feedback | 203 |
| 10.1.4 „Integrationstalks“ zur Nutzung von Großgruppendynamiken | 203 |
| 10.2 Konzeption, Teilnehmerauswahl, Rollen und Verantwortlichkeiten in den regionalen Sounding-Gruppen | 204 |
| 10.2.1 Zielsetzung und Vorgehen in den Sounding-Gruppen | 206 |
| 10.2.2 Informations- und Unterlagenpaket sowie der spezifische Moderationsansatz | 208 |
| 10.2.3 Ergebnisrückkopplung und -verwendung | 209 |
| 10.3 Zweite Welle und Dauerbetrieb | 210 |
| 10.3.1 Konzeption | 210 |
| 10.3.2 Zielsetzung und Vorgehen in den Sounding-Gruppen | 211 |
| 10.3.3 Die selbstlernende Organisation als Leitbild | 213 |
| 10.4 Synchronisierung als Erfolgsfaktor für konkretes und zielgerichtetes Sounding zu einem Zeitpunkt | 213 |
| 10.5 Ergebnisverwendung und -diskussion in allen wesentlichen Projektgremien als weiteren Erfolgsfaktor etabliert | 216 |
| 10.6 Motivation und Spannungsbogen der Sounding-Teilnehmer aufrechterhalten und Bekanntheitsgrad der lokalen Sounding-Gruppen erhöhen | 217 |
| 10.7 Bedeutung von „Management Attention“, Anerkennung und Transparenz der Ergebnisse | 218 |
| 11. Kulturelle Integration auf Führungs- und Teamebene — „Zusammen Wachsen“, um zusammenzuwachsen | 221 |
| 11.1 Begleitung von Anfang an | 221 |
| 11.2 Formate | 225 |
| 11.2.1 Format: „Zusammen Wachsen“ — ComWerte | 225 |
| 11.2.2 Format: „Zusammen Wachsen“ — Kultur | 227 |
| 11.2.3 Format: „Zusammen Wachsen“ — Führung | 228 |
| 11.2.4 Format: „Zusammen Wachsen“ — Team | 230 |
| 11.3 Organisation der Begleitung | 232 |
| 11.3.1 Vorstandsentscheidung und Führungskräftekommunikation | 233 |
| 11.3.2 Organisation eines eingewiesenen Trainerpools | 235 |
| 11.3.3 Abwicklungsprozedere für die Führungskräfte | 239 |
| 11.4 Fazit | 241 |
| 12. Enabling – Vorbereitung Mitarbeiter auf die integrationsbedingten Veränderungen und Qualifizierung | 243 |
| 12.1 Ereigniskalender und Meilensteine definieren Inhalt, Methode und Timing | 245 |
| 12.2 Projektphasen des Integrationsteilprojektes Enabling im Überblick | 246 |
| 12.3 Prüfraster zur Enabling-Planung Basis für eine qualifizierte Bewertung | 249 |
| 12.4 Flexible Modifikationen und Anpassungen im Projektverlauf | 253 |
| 12.5 Monitoring | 255 |
| 12.6 Lessons Learned | 255 |
| TEIL III Der Beitrag von Kommunikation zum Zusammen Wachsen | 257 |
| 13. Kommunikation in Change Prozessen – Möglichkeiten und Grenzen | 258 |
| 13.1 Was soll und kann mit Change Kommunikation erreicht werden? | 258 |
| 13.2 Wie unterscheidet sich Change Kommunikation von klassischer interner Kommunikation im Unternehmen? | 261 |
| 13.3 Welche Grundanforderungen muss Change Kommunikation erfüllen? | 264 |
| 13.4 Wie hängen interne und externe Kommunikation im Change Prozess zusammen? | 268 |
| 13.5 Welche Formen der Change Kommunikation haben sich als besonders wirkungsvoll erwiesen? | 270 |
| 13.6 Wo liegen die Grenzen der Change Kommunikation? | 274 |
| 13.7 Schlussbemerkung | 276 |
| 14. Die Kommunikation zur Übernahme der Dresdner Bank - die richtigen Signale am Anfang setzen | 277 |
| 14.1 Wie kommuniziert man eine Übernahme? | 277 |
| 14.2 Vorbereitungen für den Tag X | 278 |
| 14.3 Zielsetzung der internen Ankündigungskommunikation | 280 |
| 14.4 Besonderheiten der Mitarbeiterkommunikation im Fall einer Übernahme | 282 |
| 14.5 Prinzipien und Medien der Führungskräftekommunikation | 285 |
| 14.5.1 Führungskräfte first | 285 |
| 14.5.2 Telefonkonferenzen | 286 |
| 14.5.3 Führungskräfte als Multiplikatoren | 288 |
| 14.5.4 Schriftliche/elektronische Kommunikation | 289 |
| 14.5.5 Vorstandskommunikation | 290 |
| 14.5.6 Feedback-Formate | 292 |
| 14.6 Von der Transaktionszur Integrationskommunikation | 293 |
| 14.7 Bewertung der Kommunikation vor dem Hintergrund des kulturellen Zusammenwachsens | 294 |
| 15. Kommunikation als Querschnittsaufgabe – Ansatz und Prozesse zur Realisierung einer integrierten Gesamtkommunikation | 297 |
| 15.1 Grundlagen der Veränderungskommunikation | 297 |
| 15.2 Die Struktur des Gesamtprojekts | 299 |
| 15.3 Kommunikationssteuerung in den ersten zwölf Monaten der Integration | 300 |
| 15.3.1 Die Kommunikationsgremien: Task Force „Kommunikation und kulturelle Integration“ und die erweiterte Task Force KKI | 301 |
| 15.3.2 Grundprinzipien und Planungsinstrument | 304 |
| 15.3.3 Eine visuelle Klammer für das Integrationsprojekt | 305 |
| 15.4 Kommunikationssteuerung in der Umsetzungsphase der Integration | 307 |
| 15.5 Beispiel: Die Arbeitsgruppe zur Kunden- und Produktmigration | 310 |
| 15.6 Bewertung | 312 |
| 16. Führungskräftekommunikation – ein Mix aus Information und Dialog | 314 |
| 16.1 Einleitung | 314 |
| 16.2 Die Zielgruppe „Führungskräfte“ – wer ist gemeint? | 314 |
| 16.3 Die Rahmenbedingungen | 316 |
| 16.4 Der Vorstand als Vorbild für die Führungskräfte | 319 |
| 16.5 Gesucht: der ideale Mix aus medialer und persönlicher Kommunikation | 320 |
| 16.5.1 Führungskräfteveranstaltungen: Executives-Offsite und Jahresauftaktveranstaltung | 321 |
| 16.5.2 Telefonkonferenzen | 326 |
| 16.5.3 Informationspakete (Toolsets) | 327 |
| 16.5.4 Führungskräfte-Newsletter | 330 |
| 16.6 Erkenntnisse und Erfahrungen | 332 |
| 17. Mitarbeiterkommunikation die Integration als Fallstudie für die Neuausrichtung des internen Medienmixes | 336 |
| 17.1 Personelle und organisatorische Rahmenbedingungen | 337 |
| 17.2 Intranet als führendes Kommunikationsmedium der Integration | 338 |
| 17.3 „Commerzbanker“ – Integration im Mitarbeitermagazin | 343 |
| 17.4 „Zusammen Wachsen“-News – aktuelle Nachrichten im Unternehmens-TV | 348 |
| 17.5 Dialogformate | 352 |
| 17.5.1 „Zusammen Wachsen“-Netzwerk – Dialog vor Ort | 352 |
| 17.5.2 Chats – Dialog im Netz | 354 |
| 17.5.3 „Commerzbank on Tour“ – Dialog weltweit | 356 |
| 17.6 Fazit | 358 |
| 18. Externe Kommunikation Von Superlativen, Dramen und Comebacks – Integrationskommunikation im Ausnahmezustand | 361 |
| 18.1 Einleitung | 361 |
| 18.2 Die Ankündigung | 363 |
| 18.3 Der Systemwechsel | 365 |
| 18.4 Der Perzeptionswechsel | 366 |
| 18.5 Der Eigentümerwechsel | 367 |
| 18.6 Organisatorische Maßnahmen | 368 |
| 18.7 Wiederherstellung von Vertrauen und Glaubwürdigkeit | 369 |
| 18.8 Klare Positionierung des Managements | 370 |
| 18.9 Weiterentwicklung des gesellschaftspolitischen Dialogs | 371 |
| 18.10 Stärkung der regionalen Pressearbeit | 371 |
| 18.11 Verbesserung der kundenorientierten Kommunikation | 373 |
| 18.12 Fazit | 374 |
| 19. Ein Name. Ein Zeichen. Eine Bank. Die neue Marke Commerzbank | 376 |
| 19.1 Einleitung | 376 |
| 19.2 Die Vorbereitung: Marktforschung | 377 |
| 19.3 Eine neue Wort-Bild-Marke entsteht: Name, Logo und Claim | 379 |
| 19.4 Dresdner Bank, Dresden, und Bremer Bank, Bremen | 388 |
| 19.5 Der neue Auftritt | 389 |
| TEIL IV Change Management - ausgewählte Best Practice Beispiele | 393 |
| 20. Privatkundengeschäft – Menschen mitnehmen und mobilisieren | 394 |
| 20.1 Einleitung: Menschen lassen sich nicht in Projektpläne zwängen | 394 |
| 20.2 Erfolgsfaktoren der Umsetzung: Mobilisierung braucht Herz, Hand und Hirn | 395 |
| 20.3 Flexibilität und Pragmatismus: Freiraum für Aktion und Reaktion im Tagesgeschäft | 398 |
| 20.4 Top-down- und Bottom-up-Kommunikation: Senden allein reicht nicht | 399 |
| 20.5 Partizipation: vom Konsumenten zum Mit-Arbeiter | 399 |
| 20.6 Zielgruppendi.erenzierung: 20.000 Menschen über einen Kamm? | 400 |
| 20.7 Pushund Pull-Kommunikation: Was dem einen zu viel ist, reicht dem anderen nicht aus | 401 |
| 20.8 Wirksame Elemente des Change Managements im Segment Privatkunden | 402 |
| 20.9 Der Rohbau muss sitzen: Change-Story, Change-Architektur und Initialkommunikation | 402 |
| 20.10 Der Dreiklang des Change Managements zur Mobilisierung | 404 |
| 20.11 Fazit | 411 |
| 21. Ein neuer Vorgesetzter – Personalentscheidungen orchestriert und adäquat kommunizieren | 413 |
| 21.1 Einleitung | 413 |
| 21.2 Vorbereitung der Kommunikation: Erfolg ist planbar | 414 |
| 21.2.1 Diagnose I: Stakeholder bestimmen und Rahmenbedingungen berücksichtigen | 415 |
| 21.2.2 Diagnose II: Stimmungsbilder und Befürchtungen kennen und darauf eingehen Orientierung und Wertschätzung durch Transparen und persönliche Kommunikation | 417 |
| 21.2.3 Maßnahmenplanung I: Leitplanken für ein einheitliches Vorgehen festlegen | 420 |
| 21.2.4 Führungskräfte befähigen | 424 |
| 21.2.5 Sounding: kontinuierlicher „Proof of Concept” | 427 |
| 21.3 Regionale Mitarbeiterkommunikation am 28. Oktober 2009 | 427 |
| 21.4 Erfolgsmonitoring: Feedback über verschiedene Kanäle einholen | 430 |
| 21.5 Zusammenfassung | 431 |
| 22. Corporates & Markets – globale und interkulturelle Konzepte zur Integration | 433 |
| 22.1 Corporates & Markets – Entwicklung einer globalen Change Architektur und Roadmap | 433 |
| 22.1.1 Hintergrundinformationen zu Corporates & Markets | 433 |
| 22.1.2 Notwendigkeit eines Change Moduls für Corporates & Markets | 433 |
| 22.1.3 Herausforderung | 434 |
| 22.1.4 Change Architektur Corporates & Markets | 435 |
| 22.1.5 Change Roadmap | 437 |
| 22.2 Das „Corporates & Markets Challenge“-Programm – ein interkulturelles und globales Entwicklungsprogramm zur Integration | 438 |
| 22.2.1 Einleitung | 438 |
| 22.2.2 Die Ergebnisse des Change-Monitors als Initialzündung für das Challenge-Programm | 438 |
| 22.2.3 Zielsetzung des „Corporates & Markets Challenge“-Programms | 439 |
| 22.2.4 Die Besonderheit der Teilnehmerstruktur | 440 |
| 22.2.5 Die Programmarchitektur als Challenge | 441 |
| 22.2.6 Fazit/Lessons Learned | 445 |
| 23. Risikomanagement: Der Change im Change Die Integration als Momentum für das Umsetzen von „Lessons learned“ aus der Finanzkri | 447 |
| 23.1 Ausgangslage | 447 |
| 23.2 Zielsetzung | 448 |
| 23.3 Gleichzeitige inhaltliche Weiterentwicklung | 450 |
| 23.4 Neuausrichtung der Aufbauorganisation | 451 |
| 23.5 Mission Statement und Anspruch | 452 |
| 23.6 Instrumente und Maßnahmen | 452 |
| 23.7 Wirkung über die Integration hinaus | 456 |
| 24. Der Einzug in die neue Bank – räumliche Veränderung als Teil des Change Managements | 457 |
| 24.1 Einführung | 457 |
| 24.1.1 Startpunkt 1: die Mitarbeiter | 458 |
| 24.1.2 Startpunkt 2: das Portfolio | 461 |
| 24.2 Erfolgsfaktoren | 462 |
| 24.2.1 Kundenfokus – Individualität im Großprojekt | 463 |
| 24.2.2 Umsetzungssteuerung: konzernübergreifende Aufgabe | 465 |
| 24.3 Lessons Learned: mehr als ein Umzug | 470 |
| 25. Group Banking Operations – industrielle Produktion mit Best-Practice beim Re-Insourcing von „grünem“ Zahlungsverkehr | 472 |
| 25.1 Status quo nach Farben und unser Weg in die Zukunft | 472 |
| 25.1.1 Die Ausgangslage in beiden Häusern (inklusive 3-Säulen-Modell) | 472 |
| 25.1.2 Unsere Herausforderungen | 474 |
| 25.1.3 Unser Mittel zum Zweck: die Prämigration | 475 |
| 25.1.4 Kernmeilensteine und Geschäftsmodell Wie sahen unsere Kernmeilensteine im Change aus? | 477 |
| 25.2 Praxisbeispiele – drei Blickwinkel, geschildert nach Erfahrungen unmittelbar Beteiligter | 478 |
| 25.2.1 Re-Insourcing „Nachforschungen“ vom externen Dienstleister in die AG (Individualzahlungsverkehr) | 478 |
| 25.2.2 Re-Insourcing „Beleg-/Datenverarbeitung“ vom externen Dienstleister in eine konzernzugehörige Servicegesellschaft (Massenzahlungsverkehr) | 482 |
| 25.2.3 Verlagerung „Unterschriftsprüfung/Arbeitsvorbereitung“ von der AG in die konzerneigene Servicegesellschaft | 483 |
| 25.3 Der Kommunikationsbaukasten für Linie und Projekt | 487 |
| 25.3.1 Informations- und Dialogformate | 487 |
| 25.3.2 Unser Zielbild – erfahren und fortschrittlich | 490 |
| 26. Change Management in Group Markets Operations – von der Bewegung und Begegnung zur Beziehung | 493 |
| 26.1 Einleitung | 493 |
| 26.2 Zusammenwachsen in vier Schritten | 495 |
| 26.3 Die Resonanzgruppe in Group Markets Operation | 501 |
| 26.4 Gruppencoaching für die Führungskräfte | 502 |
| 26.5 Rückblick und Ausblick | 502 |
| TEIL V Lessons Learned, Do´s and Don´ts und Fazit | 504 |
| Lessons Learned und Fazit | 505 |
| Die Herausgeber | 511 |
| Die Autorinnen und Autoren | 513 |
| Literaturverzeichnis | 520 |
