| Inhalt | 7 |
| Abbildungen | 13 |
| 1 Einführende Bemerkungen und Umgang mit dem Handbuch | 14 |
| 2 Stellenwert und Bedeutung von Förderungsprogrammen in der strategieumsetzenden Personalentwicklung | 19 |
| 3 Design-Aspekte – Design-Konzepte | 30 |
| 3.1 Vier Modelle der Führungskräfteförderung und ihre Bedeutung | 30 |
| 3.2 Tendenzen bei der Gestaltung von Förderungsprogrammen | 33 |
| 3.3 Aus Erfahrungen lernen: Die unscheinbarste Form der Führungskräfte-Entwicklung | 35 |
| 3.4 Projektmanagement und Projektlernen – Einige klärende Bemerkungen | 39 |
| 3.5 Führungskräfte-Lernen und Strategieumsetzung: Fazit einer Benchmarking-Studie | 44 |
| 3.6 Design-Überlegungen für die Konzipierung von Rotationssystemen | 49 |
| 3.7 Wenn Stärke zu einer Schwäche werden kann: Führungskräfte mit extremem Ehrgeiz und extremer Leistungsmotivation | 54 |
| 3.8 Didaktische Modelle der Leadership-Entwicklung | 57 |
| 3.9 Das ultimative Entrepreneurship-Programm | 65 |
| 3.10 „Geräuschlose“ Entwicklung auf Gegenseitigkeit | 71 |
| 3.11 Weiterentwicklung der Geförderten | 74 |
| 3.12 Die Einbindung der Vorgesetzten von Teilnehmern | 77 |
| 3.13 Die erfahrene Plateau-Führungskraft als Teilnehmer | 79 |
| 3.14 Trainee-Programme: Der MBA als Führungsnachwuchs | 83 |
| 3.15 Der Einsatz von oberen/obersten Führungskräften | 86 |
| 3.16 Die Entwicklung des Karriere-Unternehmers | 91 |
| 3.17 Die positiven Seiten des „entgleisten Karrierezugs“ | 93 |
| 3.18 Karriereübergänge von Professionals zu Managern – Ein unterbelichtetes Aufgabenfeld in Unternehmen | 94 |
| 3.19 Entwicklung von Führungsfähigkeiten bei Stäben | 100 |
| 3.20 Vorbereitung auf Führungsaufgaben in einer Fach- und Projektlaufbahn | 109 |
| 3.21 Wie wird man in Ihrem Unternehmen obere Führungskraft? | 114 |
| 3.22 Eine „Blaupause“ für ein Arbeitspapier zur Entwicklung von Spitzenkandidaten | 122 |
| 4 System der Nominierung, Zulassung, Auswahl und Einschätzung | 125 |
| 4.1 Stand der AC-Praxis in amerikanischen Unternehmen | 125 |
| 4.2 Das Ende des Portfolio-Denkens | 127 |
| 4.3 Einschätzung von beruflichen Stärken und der „Kosten“ ihrer exzessiven Ausprägungen | 131 |
| 4.4 „Benchmarks“ als Instrument in der Förderung | 135 |
| 4.5 Die Bestimmung der Entwicklungsrichtung | 137 |
| 4.6 Was gehört zum unternehmerischen Denken und Handeln? | 141 |
| 4.7 „Zulassung“ zur Förderung: Die Integration von Job Rotation mit Förderungsprogrammen | 145 |
| 4.8 Wenn Sie ein Exposé zur Auswahl von Spitzenkandidaten ausarbeiten wollen ... | 147 |
| 4.9 Einbindung oberer Führungskräfte bei der Einschätzung von Nachfolgekandidaten | 150 |
| 4.10 „Being competent is different from having competencies“ | 151 |
| 4.11 Management-Audit: Eine andere Sicht der Wirklichkeit | 154 |
| 4.12 Vom AC zum DC: Das Assessment Center als Development Center in der dritten Generation | 160 |
| 4.13 Wer hat Potenzial für internationale Einsätze? | 163 |
| 5 System des Lernens | 169 |
| 5.1 Gestaltung des Eröffnungs-Workshops | 169 |
| 5.2 Organisationale Lernmuster erkennen und verändern als Lernziel | 172 |
| 5.3 Wie man zu persönlichen Entwicklungszielen kommt | 178 |
| 5.4 Die Verwendung von Dyaden und Fokusgruppen als Design-Parameter | 181 |
| 5.5 Interventionen des Entwicklungsbegleiters in Förderungsprogrammen | 183 |
| 5.6 Ein klassisches Dilemma des Entwicklungsbegleiters in Förderungsprogrammen | 188 |
| 5.7 Einsatz eines Lerntagebuchs | 190 |
| 5.8 Zur Diagnose des Reifegrads von Mitarbeitern für selbstgesteuerte Lern- und Entwicklungs-prozesse | 193 |
| 5.9 Förderung der Selbststeuerungsfähigkeit der Teilnehmer | 195 |
| 5.10 Konturen einer unspektakulären unternehmerischen Lernkultur | 200 |
| 5.11 Unternehmerisch führen – Ein didaktisches Raster | 203 |
| 5.12 Die selbstgesteuerte Mobilisierung von Lernquellen | 205 |
| 5. 13 Erarbeitung eines „Karriere-Curriculums“ | 208 |
| 5.14 Sozialisation in Selbstorganisation | 212 |
| 5.15 Modalität der Projektbearbeitung und Entwicklungsziele | 217 |
| 5.16 Möglichkeiten zur Bildung der Projektlerngruppe | 218 |
| 5.17 Die Lerngruppe als „temporäre Ergänzung der PE-Abteilung“ | 221 |
| 5.18 Die Lerngruppe als „Tenniswand“ für die Problembearbeitung von Führungskräften | 225 |
| 5.19 Als Teilnehmer in einer Projektlerngruppe | 227 |
| 5.20 Projektbearbeitung in Nachwuchsförderungsprogrammen (NFP) – Mit oder ohne Struktur? | 231 |
| 5.21 Auswertung eines innovativen MBA-Programms als Lernprojekt | 234 |
| 5.22 Das Mentoren-Konzept als Design-Element in der strategieumsetzenden Personalentwicklung | 236 |
| 5.23 Bestandsstücke eines Mentoren-Programms | 238 |
| 5.24 Mentor ist nicht gleich Mentor | 240 |
| 5.25 Mentoring in Aktion | 243 |
| 5.26 Der mentorierte Protegé als Brutus seines Gönners | 246 |
| 5.27 Die umgekehrte Mentorenbeziehung | 248 |
| 5.28 Einsatz von Vorständen in Förderungsprogrammen | 250 |
| 6 System der Auswertung und der Verwertung des Lernens im Unternehmen | 252 |
| 6.1 Das Connoisseur-Modell: Expertenbefragung als Programmevaluierung | 252 |
| 6.2 Wie kann der individuelle Lern- und Entwicklungserfolg der einzelnen Teilnehmer eingeschätzt werden? | 254 |
| 6.3 Evaluierungsmaterialien für die Einschätzung von Action Learning | 258 |
| 6.4 Vorgehensmethodik in der Auswertung von Business School-Partnern für die Förderung von erfahrenen Führungskräften | 264 |
| 6.5 Auswertung der Mentorenbeziehung in einem Förderungsprogramm | 271 |
| 6.6 Zur Verwertung des Entwicklungsergebnisses | 273 |
| 6.7 „Stretch-Assignments“ – Die Entwicklungskomponenten einer Führungsposition | 277 |
| 7 Praxisbeispiele | 281 |
| 7.1 Beispiel eines innerbetrieblichen Förderungsprogramms für mittlere Führungskräfte | 281 |
| 7.2 Design-Merkmale eines überbetrieblichen Programms für mittlere Führungskräfte | 283 |
| 7.3 SEI – Beispiel einer Selbst-Entwicklungs-Initiative | 287 |
| 7.4 Beispiel eines Förderungsprogramms in einer Bank | 291 |
| 7.5 Beispiel eines Förderungsprogramms als Instrument der Mentalitätsveränderung in einer Dienstleistungsorganisation | 302 |
| 7.6 Dimensionen eines Konsortialprogramms | 321 |
| 7.7 Ein Beispiel von kulturverändernder Managemententwicklung: Die Erfahrungen von General Electric | 333 |
| 7.8 Wo stehen die führenden Kreise im amerikanischen „Executive Education“? | 336 |
| 7.9 Der NDU/Executive MBA HSG – Encounter mit einem Hochglanz-Dinosaurier | 345 |
| 7.10 Entwicklungsberatung von obersten Führungskräften – Einige konkrete Schritte für die Praxis | 350 |
| 7.11 Einige konkete Vorschläge zur Entwicklungsarbeit mit OFKs | 356 |
| 7.12 Entwicklungsberatung von einzelnen Führungskräften anhand des multiplen Strang-Konzepts | 362 |
| 8 Lerninstrumente, Übungen und Arbeitsmaterialien | 369 |
| 8.1 Was ist eigentlich beruflicher Erfolg? | 369 |
| 8.2 Karrierebewegungen – Materialien für die Bearbeitung des Themas Laufbahn und Karriere | 375 |
| 8.3 Zur Bearbeitung des Themas Laufbahn und Karriere im Eröffnungs-Workshop | 382 |
| 8.4 Karrierespielregeln – Eine Übung | 385 |
| 8.5 Laufbahnphasen professioneller Mitarbeiter | 391 |
| 8.6 Mit der eigenen Karrierekultur im Unternehmen umgehen lernen – Einige Arbeitsmaterialien | 395 |
| 8.7 Die Geschichte vom Besteigen des Vulkans als Metapher | 402 |
| 8.8 Gestaltung von Wertklärungsprozessen | 404 |
| 8.9 Ganzheitliche Förderung: Arbeitsmaterialien zu Entspannung und Erholung | 407 |
| 8.10 Autonomer Umgang mit der beruflichen Rolle | 411 |
| 8.11 Einrichtung einer rollierenden Prozessbeobachter-Rolle im Teilnehmerkreis | 416 |
| 8.12 Käufliche Instrumente zur Bewusstmachung der Persönlichkeit | 419 |
| 9 Ausgewählte kommentierte Fachliteratur | 431 |
| Sachverzeichnis | 436 |
| Zum Autor | 438 |
