Bisher haben sich produzierende Unternehmen auf Entwicklung, Produktion und Vertrieb von Sachprodukten konzentriert, inzwischen fragen Kunden jedoch zunehmend komplette Problemlösungen nach. Unternehmen stehen vor der Herausforderung, den Wandel zum Full-Service Provider zu vollziehen. In dem Band wird ein Managementsystem zur Unterstützung von Planung, Entwicklung, Konfiguration und Realisierung von Produkt-Service Systemen (PSS) im erweiterten Wertschöpfungsnetzwerk vorgestellt und Methoden zur Organisation sowie zum Kompetenzerwerb aufgezeigt.

Prof. Dr.-Ing. Jan C. Aurich studierte Maschinenbau an der Universität Hannover und am Center for Computer-Assisted Engineering der Colorado State University. Danach wurde er wissenschaftlicher Mitarbeiter am Institut für Fertigungstechnik und Werkzeugmaschinen der Universität Hannover, wo er 1995 promovierte. Für seine Arbeiten zur Werkstückmodellierung in Systemen zur rechnerunterstützten Konstruktion und Arbeitsplanung erhielt er 1996 die Taylor Medaille der International Institution for Production Engineering (CIRP). Von 1995 bis 2002 war Prof. Aurich in verschiedenen leitenden Funktionen in Produktion und Entwicklung der Daimler AG tätig. Einer Tätigkeit im Engineering des Werkes Tuscaloosa, USA, folgten Aufgaben als Leiter des Kaizen-Teams im Werk Kassel und in der Nutzfahrzeugentwicklung in Stuttgart. Zuletzt war er Leiter der Antriebstrangkonfiguration in der Entwicklung Mercedes-Benz LKW. Seit 2002 ist Prof. Dr.-Ing. Jan C. Aurich Inhaber des Lehrstuhles für Fertigungstechnik und Betriebsorganisation (FBK) an der Technischen Universität Kaiserslautern.

Dipl.-Ing. Michael H. Clement (+ 2009) war Bereichsleiter Services und Prokurist der Putzmeister Concrete Pumps GmbH (Aichtal) und berichtete direkt an den Vorstandsvorsitzenden. Als Landwirt fand er über den zweiten Bildungsweg und Selbstständigkeit als Ingenieur mit Exkurs Motorsport-Promotion vor 20 Jahren seine berufliche Heimat im Servicemanagement für mobile Investitionsgüter. Stationen vor seiner Tätigkeit bei Putzmeister waren die Verdichtungsgeräte der Bomag (Boppard) sowie die Fahrzeugkrane bei Krupp (Wilhelmshaven) und Grove (Shady Grove, USA).

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Inhaltsverzeichnis

Einleitung	14
Literatur	18
Lebenszyklusmanagement investiverProdukt-Service Systeme	20
2.1 Investive Produkt-Service Systeme	20
2.2 Anforderungen an das Life Cycle Managementinvestiver PSS	21
2.2.1 Bestehende Ansätze des LCM	21
2.2.1.1 Phasenbezogene Ansätze im LCM	21
2.2.1.2 Phasenübergreifende Ansätze im LCM	22
2.2.2 Anforderungen im Hinblick auf die Unterstützung von PSS	23
2.3 Life Cycle Management investiver PSS	23
2.3.1 Organisationsgestaltung	24
2.3.2 PSS-Planung	25
2.3.3 PSS-Entwicklung	25
2.3.4 PSS-Konfiguration	25
2.3.5 PSS-Realisierung	25
2.3.6 Zusammenfassung	26
Literatur	26
Planung investiver Produkt-Service Systeme	27
3.1 Systematische Planung investiver Produkt-Service Systeme	27
3.1.1 Vorbereitung der PSS-Planung: Voraussetzungen für die Planung investiver Produkt-Service Systeme	28
3.1.1.1 Sachprodukt und Sachproduktlebenszyklus	28
3.1.1.2 Formulierung der externen und internen Ziele	29
3.1.2 Durchführung der PSS-Planung: Das House of Service	30
3.1.2.1 Systematische Gewinnung neuer Serviceproduktideen	30
3.1.2.2 Bewertung der Serviceproduktideen	32
3.1.2.3 Vernetzungsanalyse	34
3.1.2.4 Auswahl geeigneter Serviceproduktideen	34
3.1.3 Nachbereitung der PSS-Planung: Der Entwicklungsprojektantrag	34
3.1.4 Zusammenfassung	35
3.2 Kundenbedarfsorientierte Planung produktbegleitender Dienstleistungen am Beispiel eines Landmaschinenherstellers	35
3.2.1 Das Unternehmen	35
3.2.2 Die Modellierung des Lebenszyklus eines John Deere Traktors aus Kundensicht	37
3.2.3 Die Erfassung von Kundenbedarfen	38
3.2.4 Die Entwicklung innovativer Ideen für sachproduktbegleitende Dienstleistungen (Serviceprodukte)	40
3.2.5 Zusammenfassung	41
Literatur	42
Entwicklung investiver Produkt-Service Systeme	43
4.1 Konzept zur Integration von Sach- und Serviceproduktentwicklung	44
4.1.1 Übersicht	44
4.1.2 Voraussetzung: Systematisierung der Sach- und Serviceproduktentwicklung	44
4.1.2.1 Systematisierung der Sachproduktentwicklung	45
4.1.2.2 Eigenschaften von Serviceprodukten	47
4.1.2.3 Modellierung von Serviceprodukten	48
4.1.2.4 Modellierung des Serviceproduktentwicklungsprozesses	49
4.1.3 Vorbereitung: Definition und Planung des PSS-Entwicklungsprojektes	50
4.1.3.1 Entwicklungsprojekt definieren	50
4.1.3.2 Grobplanung des PSS-Entwicklungsprojektes	51
4.1.4 Durchführung: Integration von Sach- und Serviceproduktentwicklung	52
4.1.4.1 Modularisierung der Entwicklungsprozesse	52
4.1.4.2 Feinplanung des Projektverlaufs	52
4.1.4.3 Durchführung des Entwicklungsprojektes	54
4.1.5 Nachbereitung: Sicherung der gewonnenen Erkenntnisse	55
4.1.5.1 Abschluss der Entwicklung	55
4.1.5.2 Dokumentation des gesammelten Wissens	55
4.1.5.3 Bildung marktspezifischer PSS-Varianten	55
4.1.6 Zusammenfassung	56
4.2 Systematisierung der Serviceproduktentwicklung: Erfahrungen aus der Praxis	57
4.2.1 Ausgangslage bei der Grimme Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG	57
4.2.2 Ziele der Verknüpfung von Sach- und Serviceproduktentwicklung	58
4.2.3 Vorgehensweise	59
4.2.4 Analysephase	60
4.2.5 Erstellung des Serviceproduktmodells	61
4.2.6 Skizzierung der Phasen des Serviceproduktentwicklungsprozesses	61
4.2.7 Zusammenfassung	65
4.3 Integration der Sach- und Serviceproduktentwicklung bei der Wirtgen GmbH	66
4.3.1 Das Unternehmen	66
4.3.2 Aufgabenstellung und Zielsetzung im Unternehmen	66
4.3.3 Organisationsgestaltung	67
4.3.3.1 Analysephase	68
4.3.3.2 Entwicklung des unternehmensspezifischen Serviceproduktmodells	69
4.3.3.3 Gestaltung des Serviceproduktentwicklungsprozesses	70
4.3.3.4 Gestaltung der Aufbauorganisation	71
4.3.4 PSS-Planung	72
4.3.5 PSS-Entwicklung	72
4.3.5.1 Vorgehen zur Integration von Sach- und Serviceproduktentwicklung	74
4.3.5.2 Erstellung einer Checkliste für die PSS-Entwicklung	77
4.3.6 Zusammenfassung	77
Literatur	78
Konfiguration investiver Produkt-Service Systeme	79
5.1 Lebenszyklusorientierte Konfiguration investiver Produkt-Service Systeme	79
5.1.1 Theoretische Grundlagen	79
5.1.1.1 Sachprodukt	80
5.1.1.2 Serviceprodukt	80
5.1.1.3 Lebenszyklus	81
5.1.1.4 Konfiguration	82
5.1.2 Lebenszyklusorientierte Konfiguration von PSS	82
5.1.2.1 Technische Konfiguration (Sachproduktkonfiguration)	83
5.1.2.2 Servicekonfiguration (Serviceproduktkonfiguration)	84
5.1.2.3 PSS-Konfiguration	84
5.1.2.4 Bewertung der PSS-Varianten	86
5.1.3 Zusammenfassung	86
5.2 Fullservice – Ein Beispiel aus der Baumaschinenbranche	87
5.2.1 Das Unternehmen	87
5.2.2 Putzmeister Services Organisation	87
5.2.2.1 Knowledge Transfer	88
5.2.2.2 Technical Support	88
5.2.2.3 Parts Service	90
5.2.3 Serviceprodukte	91
5.2.3.1 Flottenmanagement	91
5.2.3.2 Teleservice und Technik der Betonpumpe	92
5.2.3.3 Instandhaltungsverträge	93
5.2.4 Zusammenfassung	95
5.3 Kundenindividuelle Anpassung von Sach- und Serviceprodukten – Ein Praxisbeispiel	96
5.3.1 Einleitung	96
5.3.1.1 Das Serviceverständnis der Wirtgen GmbH	96
5.3.2 Voraussetzung für kundenbedarfsorientierte Angebote	97
5.3.3 Kundenindividuell anpassbare Sachprodukte	98
5.3.4 Für jeden Kunden individuell konfigurierbar: Das Dienstleistungskonzept	100
5.3.4.1 Motivation	100
5.3.4.2 Aufbau des Dienstleistungskonzepts	100
5.3.4.3 Kundenindividuell anpassbar aufgrund modularer Gestaltung	102
5.3.5 Lebenszyklusorientierte Anpassung der Servicebestandteile	104
5.3.6 Zusammenfassung	105
Literatur	105
Realisierung investiver Produkt-Service Systeme	107
6.1 Konzept zur kontinuierlichen Verbesserung investiver Produkt-Service Systeme	107
6.1.1 Einleitung	107
6.1.2 Gestaltung des Wertschöpfungsnetzwerks	108
6.1.2.1 Funktionen des Wertschöpfungsnetzwerks	108
6.1.2.2 Partner im Wertschöpfungsnetzwerk	109
6.1.2.3 Aufgabenverteilung im PSS-Lebenszyklus	110
6.1.3 Leistungsbewertung von PSS	112
6.1.3.1 Kennzahlen	112
6.1.3.2 Kennzahlen zur Bewertung der Leistungsfähigkeit von PSS	113
6.1.3.3 Systematische Erfassung der Informationen	114
6.1.4 Kontinuierliche Verbesserung investiver PSS	115
6.1.4.1 Eigenschaften und Ziele kontinuierlicher Verbesserungsprozesse	115
6.1.4.2 Kontinuierliche Verbesserung von PSS: Überblick	116
6.1.4.3 Organisatorische Voraussetzungen	116
6.1.4.4 Messung der Leistungsfähigkeit von PSS	117
6.1.4.5 Verbesserungsmaßnahmen definieren und umsetzen	117
6.1.5 Zusammenfassung	119
6.2 Erfahrungen, Nutzen und Grenzen bei der Anwendung eines Konzeptes zur kontinuierlichen Produktverbesserung	119
6.2.1 Das Unternehmen	119
6.2.2 Einleitung	120
6.2.3 Das DTAC-System	121
6.2.3.1 Überblick	121
6.2.3.2 Identifikation von Produktproblemen beim Vertriebspartner	121
6.2.3.3 Umgang mit Problemmeldungen auf Ebene des Vertriebshauses	123
6.2.3.4 Weiterbearbeitung wichtiger Meldungen	124
6.2.3.5 Umgang mit Vorschlägen zur Produktverbesserung	125
6.2.3.6 Erarbeitung einer Lösung durch die Fabrik	125
6.2.4 Erfahrungen mit dem DTAC-System	126
6.2.5 Zusammenfassung	127
Literatur	127
Arbeitsintegrierter Kompetenzaufbau	129
7.1 Analyse von Arbeitsanforderungen, Anforderungen an Qualifikation und Kompetenzen – der Forschungsansatz	130
7.1.1 Projektdesign	130
7.1.2 Theoretische Verortung	131
7.1.3 Verfahren zur Arbeitsplatz-/Aufgaben- und Kompetenzanalyse	133
7.1.3.1 Analyse von Tätigkeitsstrukturen und prospektive Arbeitsgestaltung bei Automatisierung (ATAA)	134
7.1.3.2 Tätigkeitsbewertungssystem für Geistige Arbeit (TBS-GA)	135
7.1.3.3 Verfahren zur Kompetenzanalyse	136
7.1.3.4 Synergetische Effekte bei Arbeitsplatz- und Kompetenzanalysen	137
7.2 Aufgabenanforderungen und Anforderungen an Qualifikationen und Kompetenzen – eine erweiterte Funktionsbeschreibung	137
7.2.1 Arbeitsprozesse und Aufgabenanalyse	138
7.2.1.1 Aufgaben und Arbeitsprozesse in der Sachproduktentwicklung: Funktionskonzentration	140
7.2.1.2 Aufgaben und Arbeitsprozesse in der Serviceproduktentwicklung: Funktionsstreuung	142
7.2.2 Aufgabenbezogene Qualifikationen	146
7.2.3 Kompetenzen	146
7.2.3.1 Kompetenzen bei Beschäftigten in der Sachproduktentwicklung	146
7.2.3.2 Kompetenzen bei Beschäftigten in der Serviceproduktentwicklung	148
7.2.4 Integration von Sach- und Serviceprodukten – eine Funktionsbeschreibung	149
7.2.5 Fazit	151
7.3 Arbeitsbezogene Qualifizierung und Kompetenzentwicklung zur Realisierung kundenindividueller Dienstleistungen – Erfahrungen aus der Praxis	152
7.3.1 Ausgangslage bei der Grimme Landmaschinenfabrik GmbH & Co. KG	152
7.3.2 Verknüpfung von Sach- und Serviceprodukten und die daraus resultierende Notwendigkeit zum zielgerichteten Qualifikationsaufbau	153
7.3.3 Analysephase mit dem Fachbereich Pädagogik der Universität Trier	153
7.3.4 Qualifikationsmatrix – Ein Beispiel für arbeitsbezogene Qualifizierung mit nachgewiesener Praxistauglichkeit	154
7.3.5 Die Ist-Situation – Erstellen der Dialogmatrix	156
7.3.6 Abbilden der Ziele für Mitarbeiter und Unternehmen	157
7.3.7 Planen der Qualifizierungsmaßnahmen	158
7.3.8 Entscheidung zur Detaillierung der Qualifizierung	158
7.3.9 Umsetzung und Fördern des Qualifikationsaufbaus	160
7.3.10 Kontrolle der durchgeführten und Ableitung weiterer Maßnahmen	160
7.3.11 Zusammenfassung	161
7.4 Möglichkeiten des arbeitsintegrierten Kompetenzaufbaus	162
7.4.1 Modelltypen arbeitsbezogenen Lernens	163
7.4.2 Arbeiten und Lernen verbinden	165
7.4.3 Möglichkeiten eines arbeitsintegrierten Kompetenzaufbaus zur Realisierung investiver Produkt-Service Systeme	166
7.4.3.1 Personen mit geringer Beschäftigungsdauer	167
7.4.3.2 Personen mit mittlerer Beschäftigungsdauer	168
7.4.3.3 Personen mit langer Beschäftigungsdauer	169
7.4.3.4 Erkenntnisse der Aufgabenanalyse	170
7.4.4 Fazit und Ausblick	171