Reziprozität, Vertrauen, Interkultur. Kohäsionsorientierte Teamentwicklung in virtualisierten multikulturellen Arbeitsumgebungen (S. 69-70)

Jürgen Bolten

In vielen Industriezweigen beschreibt der „Arbeitstag 24" heute bereits den Normalfall: Konstruktionszeichnungen werden beispielsweise nacheinander für jeweils acht Stunden an Standorten in den USA, in Europa und in Asien bearbeitet und schrittweise gen Osten weitergeleitet. Unter Ausnutzung von Zeitverschiebungspotentialen umrunden sie innerhalb von 24 Stunden einmal die Welt, ohne dass der Arbeitsprozess unterbrochen werden müsste. Entsprechende Verfahren der Arbeitsorganisation gelten z.B. für die Auftragsbearbeitung in international organisierten Dienstleistungsunternehmen wie Großbanken, Logistikbetrieben oder auch Medieneinrichtungen. Ressourcennutzung wird dabei primär zeitbezogen gedacht: Wettbewerbsvorsprung können diejenigen für sich verbuchen, die in der Lage sind günstige Standortfaktoren mit bestmöglicher Zeiteffizienz bei der Auftragsbearbeitung zu vernetzen.

Gründe, sich dieser Entwicklung gegenüber skeptisch zu verhalten, gibt es sicherlich genug. Aber es ändert nichts daran, dass der „Arbeitstag 24" sich in den vergangenen Jahren nach und nach als unverzichtbares Element des Globalisierungsgeschehens etablieren konnte. Ursachen und Wirkungen dieses Prozesses sind dabei eng verwoben. Hierzu zählen informations-, mobilitäts- und medientechnologische Entwicklungssprünge ebenso wie die rapide Beschleunigung weltpolitischer, ökonomischer, ökologischer und gesellschaftlicher Veränderungsdynamiken oder wie – auf der Mikroebene - die zunehmende Virtualisierung von Arbeitswelten. Gemeinsam ist diesen Entwicklungen, dass sie Prozesse der internationalen Zusammenarbeit sowohl fordern als auch fördern – allerdings unter der Prämisse eines optimalen Umgangs mit der Ressource „Zeit".

So werden strategische Allianzen unter dem Aspekt der Flexibilitätssicherung heute in der Regel kurzfristig und in ihrer Dauer limitiert geplant. Für die Personalorganisation folgt daraus, dass Kurzzeitentsendungen an die Stelle langfristiger Auslandsaufenthalte treten, dass die Zahl der „Vielflieger" überproportional wächst (Harris 2005: 278) und dass es zum Normalfall zählt, multikulturelle Teams für mehr oder minder stark virtuell geprägte Arbeitsumgebungen zusammenzustellen.

Gerade angesichts der Intensität und zum Teil auch der Euphorie, mit denen derzeit vor allem bei großen Unternehmen ein entsprechender arbeitsorganisatorischer Kurswechsel hin zu (virtuellen) multikulturellen Teams2 vollzogen wird, wirken Befunde neuerer empirischer Untersuchungen zur Leistungsfähigkeit und zum Erfolg multikultureller Teams ernüchternd: Ihre Effizienz wird – in Abhängigkeit vom Virtualisierunggrad3 - durchweg schlechter bewertet als die Effizienz monokultureller Gruppen, wobei als Ursachen insbesondere Vertrauensmangel und Kommunikationsvermeidung genannt werden (u.a. Thomas 1999, Stumpf 2005, Köppel 2006/2008, Klein-Hitpaß/ Leibenath/ Knippschild 2006, Jedrzejczyk 2007).

In zugespitzter Form, deswegen aber nicht unplausibel, lässt sich die Schlussfolgerung ziehen, „dass kulturelle Diversität die Zusammenarbeit in Teams" erschwere „und sich belastend auf die Teammitglieder" auswirke, wodurch insgesamt „die soziale Effektivität multikultureller Teams negativ" beeinflusst werde (Jedrzejczyk 2007: 253). Derartige Befunde signalisieren vor allem interkulturellen Personalentwicklern dringenden Handlungsbedarf. Vor dem Hintergrund der nahe liegenden Fragestellung, ob und in welcher Weise eine Investition in multikulturelle virtua lisierte Arbeitsumgebungen überhaupt noch lohnenswert sein kann, soll nachfolgend zunächst vor allem aus handlungstheoretischem Blickwinkel nach Zusammenhängen zwischen dem diagnostizierten „Vertrauensdilemma" (Klein-Hitpaß/ Leibenath/ Knippschild 2006: 62) und kultureller Diversität (1) sowie zwischen dem „Vertrauensdilemma" und Aspekten der Virtualisierung (2) gefragt werden. Als perspektivenreich könnten sich für die interkulturelle Personalentwicklung vor diesem Hintergrund kohäsionsorientierte Konzeptualisierungen erweisen (3).