| Inhaltsverzeichnis | 6 |
| Verzeichnis der Beitragsautoren | 8 |
| Teil I Einleitung | 10 |
| 1 Uberblick | 11 |
| Die Ausgangslage | 11 |
| Veranderungen | 12 |
| Die Struktur des vorliegenden Buches | 13 |
| 2 Der Fluss des Geldes und die Welt des Einflusses | 15 |
| 3 Welche Wege fuhren nach Rom? -- Strategien fur indirekte Kundenkommunikation | 20 |
| Diskrepanz zwischen Konnen, Wollen und Sollen | 21 |
| Die Influencer und die Glaubwurdigkeit | 22 |
| Informationsveredelung | 23 |
| Indirekte Kommunikation: Wie sprechen wir mit Multiplikatoren? | 24 |
| Identifikation der richtigen Influencer | 24 |
| Glaubwurdigkeit versus Kontrollverlust | 26 |
| Welche Wege fuhren nach Rom? | 27 |
| 4 Wie fallen IT-Kunden heute Kaufentscheidungen? | 28 |
| Einleitung | 28 |
| Informationsverhalten | 29 |
| Wie informieren sich CIOs, um einen Uberblick uber SAP-Losungen zu bekommen? | 29 |
| Schlussfolgerung | 30 |
| Wie informieren sich CIOs uber Details und spezielle Funktionalitaten? | 31 |
| Schlussfolgerung | 32 |
| Wie hoch schatzen CIOs den Einfluss der Informationsquellen hinsichtlich der Kaufentscheidung ein? | 33 |
| Fazit | 34 |
| Wie informieren sich die Verantwortlichen bei SAP Anwenderunternehmen heute? | 34 |
| Bedeutung von Anwendergruppen bei Kaufentscheidungen | 35 |
| Teil II Die Berater | 36 |
| 5 IT-Analysten | 37 |
| Einfuhrung: Was ist ein IT-Analyst? | 38 |
| Der IT-Analyst: Eine multiple Persönlichkeit | 38 |
| Besonderheiten des deutschen Analysten-Marktes | 38 |
| Geschaftsmodelle: Wie verdienen IT-Analysten ihr Geld? | 39 |
| Verkauf von Studien und Marktzahlen | 39 |
| Auftragsstudien, individuelle Analysen und Beratungsprojekte | 39 |
| Sponsored Research | 40 |
| Vorträge/Keynotes | 40 |
| Methodik: Wie arbeiten IT-Analysten? | 40 |
| Primärerhebungen | 41 |
| Sekundar-Research | 41 |
| Gespräche mit Marktakteuren | 41 |
| Marktmodelle/Prognosen | 42 |
| Kunden: Welchen Mehrwert bieten IT-Analysten ihren Kunden? | 42 |
| Anwenderunternehmen aller Branchen | 42 |
| ITK-Anbieter | 43 |
| Marktzahlen | 43 |
| Bedarfs- und Zielgruppenanalysen | 44 |
| Wettbewerbsanalysen | 44 |
| M&A-Beratung | 44 |
| PR-, Marketing- und Vertriebsunterstützung | 44 |
| Politik, Verwaltung, Verbände | 45 |
| Unabhangigkeit: Welche Interessenkonflikte Interessenkonflikte gibt es? | 45 |
| Analyst Relations: Welche Unterstutzung brauchen IT-Analysten? | 46 |
| 6 Uber die Veranderung der Medienwelt | 48 |
| Veranderung der Medienwelt | 49 |
| Die Intelligenten bespielen alle Kanale | 50 |
| Medien verlieren die Bedeutungshoheit | 52 |
| Wikileaks: Alte Medien sind dupiert | 53 |
| Brechts Medientheorie nimmt das Internet voraus | 53 |
| An vorderster Front des Wandels | 55 |
| Der Leser als Informationslieferant | 55 |
| Wie Zeitungen soziale Medien nutzen konnen | 56 |
| ,,Ich seh schon Tote`` | 56 |
| Twitter oder die Informationslawine | 57 |
| Twitter-Bomben und andere Manipulationen | 58 |
| Kleinere Realitatsbeschonigungen | 59 |
| Blogger contra Unternehmen | 59 |
| Kleine Liste der Informationsquellen | 60 |
| Wie ignorant durfen Journalisten sein? | 60 |
| 7 Marktforschung in der digital vernetzten Wissensgesellschaft des 21. Jahrhunderts | 62 |
| InformationsGesellschaft | 63 |
| Ein Zuviel an Daten -- ein Zuwenig an Information | 63 |
| WissensGesellschaft | 65 |
| Informations-Selektion und -Reduktion -- Voraussetzung von Wissen | 65 |
| WissensExperte | 66 |
| Trends, Dynamik, Strukturbruche -- die Frage nach dem ,,Warum`` | 66 |
| WissensMarkte I | 68 |
| Kompass & Navigation -- Markt-Experten als Partner für nachhaltigen Erfolg | 68 |
| WissensMarkte II | 72 |
| Long-Tail-Effects: Produkt-, Vertriebs- & Marken-Perspektiven | 72 |
| WissensFazit | 77 |
| Partnerschaft zur Markt-Wissens- und -Know-how-Generierung | 77 |
| WissensPartner GfK | 79 |
| Globales Netzwerk, Forschungs-Know-how, Markt- & Marketing-Expertise | 79 |
| Literatur | 79 |
| 8 Das Ganze vor den Teilen vom Einfluss der Unternehmensberater auf ITK-Entscheider | 80 |
| Unternehmensberatung im stetigen Wandel | 80 |
| Berufsbild Unternehmensberater | 82 |
| Geschaftsmodell der Unternehmensberatungen | 87 |
| Abgrenzung zu Technologieberatern | 91 |
| Standiger Wandel | 94 |
| 9 Blogger -- die neuen Influencer | 97 |
| Interview Johannes Knapp, NewGadgets | 99 |
| Interview Carsten Knobloch, Caschys Blog | 102 |
| Teil III Unternehmenskommunikation | 106 |
| 10 Erwartungshaltung des CEO an seine Kommunikationsfunktion -- Sechs Forderungen | 107 |
| Unternehmensebene | 107 |
| Forderung 1: Denken Sie wirtschaftlich! | 108 |
| Forderung 2: Fokussieren Sie Ihre Ressourcen auf relevante Bereiche! | 108 |
| Forderung 3: Ermoglichen Sie den Informationsfluss -- in beide Richtungen! | 108 |
| Personliche Ebene | 109 |
| Forderung 4: Helfen Sie mit bei der Priorisierung -- mit Fingerspitzengefuhl! | 109 |
| Forderung 5: Bereiten Sie die richtigen Informationen auf! | 110 |
| Forderung 6: Die Nachbereitung ist Ihre Aufgabe! | 110 |
| 11 Klassisches Influencer-Marketing | 111 |
| Einleitung | 111 |
| Grundlagen | 112 |
| Das Industry-Analyst-Relations-Programm | 113 |
| Koordinierung verschiedener Influencer | 116 |
| Beispiele: | 117 |
| Quellen | 117 |
| 12 Analyst Relations in Deutschland: Im Spannungsfeld zwischen weltweiten Aktivitaten und lokalem Spielraum | 118 |
| Was ist Analyst Relations | 119 |
| Welchen Spielraum haben unternehmenszentral angesiedelte Analyst-Relations-Abteilungen | 120 |
| Welchen Spielraum haben Tochtergesellschaften, die als Teil eines internationalen Verbunds Analyst Relations betreiben | 122 |
| Welche Ziele kann sich Analyst Relations setzen | 123 |
| Die Vernetzung von Analyst Relations mit anderen Funktionen | 124 |
| Synergien mit Media Relations | 124 |
| Synergien mit Marketing-Funktionen | 126 |
| Synergien mit Investor Relations | 127 |
| Synergien mit der Marktforschung / Market Intelligence | 128 |
| Zielmessung von Analyst-Relations-Aktivitaten | 129 |
| Zielmessung auf strategischer Ebene | 129 |
| Zielmessung auf monetärer Ebene | 130 |
| Zielmessung auf taktischer Ebene | 130 |
| Werkzeuge von Analyst Relations | 131 |
| Werkzeuge im Umfeld von Customer Relationship Management (CRM-Tools) | 131 |
| Einzelbriefings: Das klassische 1-1-Gespräch | 131 |
| Mailings/eMail-Kommunikation | 133 |
| Analysten-Telefonkonferenzen | 134 |
| Analysten-Events | 135 |
| Internationale Konferenzen | 136 |
| Auftrage an Branchenanalysten | 137 |
| Vermeidung von Interessenskonflikten | 138 |
| Umgang mit falschen Erwartungen aus dem Unternehmen | 139 |
| Verbindungen zu Social Media | 139 |
| Zukunftsperspektiven lokaler AR | 141 |
| Quellen und Literaturhinweise | 141 |
| 13 Social Media in Influencer Relations | 142 |
| Social Media ist ... | 143 |
| Von LinkedIn bis Slideshare | Das Web 2.0 Universum | 144 |
| Blogs | Personliche Einblicke in Unternehmen und ihre Kopfe | 145 |
| Microblogging-Dienste | Die Kunst, eine Idee auf 140 Zeichen zu transportieren | 146 |
| Analysten auf Twitter | Eine Einladung zum Dialog | 147 |
| Business-Netzwerke | Die Nervenbahnen des Business 2.0 | 148 |
| Soziale Netzwerke | Fur Freunde des Hauses | 149 |
| Sharingsites | Expertise mit allen Sinnen vermitteln | 150 |
| Bookmarkingsites | Die offentliche Bibliothek | 152 |
| Communities, Wikis, Foren | Virtuelle Fanclubs der ersten Stunde | 152 |
| Location Based Services | Check in and find out | 152 |
| Social Media und ihr Einfluss auf die Meinungsbildung und Kaufentscheidung | 153 |
| Sharing | Eine neue Kultur des Austausches | 153 |
| Einflussreich und reichweitenstark | Die Social-Media-Multiplikatoren | 155 |
| Das Internet verandert das Kauferverhalten -- auch im B2B-Umfeld | 156 |
| Persänliche Nähe und Aktualität schaffen Vertrauen | 157 |
| Die neue Rolle der Analysten | 159 |
| Corporate Brand versus Personal Brand | Das Phänomen Star-Analyst | 159 |
| Vom Trusted Advisor zum Nachrichtenmedium? | 159 |
| Dabei sein und InterEsse zeigen | 160 |
| 14 Die Bedeutung von sozialen Medien fr Einkufer von technischen Investitionsprodukten | 161 |
| Zusammenfassung | 161 |
| 15 Alles fliet PR in den Zeiten von Social Media und Web 2.0 | 169 |
| Strukturwandel bringt neue Chancen | 170 |
| Dialog statt Sender-Empfanger-Modell | 171 |
| Kein ,,Schema F`` fur die Implementierung | 173 |
| Kunden und Hersteller profitieren vom Dialog | 174 |
| ,,Weiche Faktoren`` spielen eine wichtige Rolle | 176 |
| Kommunikation auf Augenhohe | 177 |
| Nebeneinander von Alt und Neu | 178 |
| Veranderte Rolle der Technologie-Entscheider | 179 |
| Sieben Thesen zur Aussage ,,Alles ist im Fluss`` | 180 |
| 16 Das Versprechen Kundendialog kann endlich eingelost werden -- Social Media in der B2C-Kommunikation | 182 |
| Den Kunden ernst nehmen | 183 |
| Authentische Frsprecher gewinnen | 184 |
| Eine Marke sympathischer machen | 185 |
| Nicht immer mit Erfolg | 185 |
| Phase 1: Zuhören | 186 |
| Phase 2: Vorbereiten | 186 |
| Phase 3: Aktiv werden | 187 |
| Phase 4: Messen | 188 |
| 17 Influencer Marketing in mittelstandischen Unternehmen | 189 |
| Marktwissen generieren | 193 |
| Analytische Marktforschung | 193 |
| Strategisch-planerische Marktforschung | 194 |
| Kurzfristige Erfolge erreichen | 197 |
| Netzwerke | 198 |
| Die Wettbewerber angreifen | 201 |
| Die ersten Schritte | 202 |
| Langfristige Implementierung | 203 |
| Mit Analysten sprechen | 205 |
| Überblick verschaffen | 207 |
| Auswahl der relevanten Analystenhäuser | 207 |
| Auswahl der Zusammenarbeit | 208 |
| Auswahl der relevanten Analysten | 208 |
| Erfolgsfaktoren | 209 |
| Zusammenfassung | 210 |
| 18 Social-Media-Nutzung im B2B-Umfeld -- Fallbeispiel IBM | 211 |
| Ziele beim Einsatz von Social Media fur IBM Lotus Deutschland | 212 |
| Monitoring wichtig | 214 |
| Die Autoren | 215 |
| Sachverzeichnis | 221 |
