Der Einsatz von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen

Konzeptionelle Überlegungen und explorative Untersuchung

Autor	Patrick P. Stoll
Verlag	Gabler Verlag
Erscheinungsjahr	2008
Seitenanzahl	292 Seiten
ISBN	9783834997937
Format	PDF
Kopierschutz	DRM
Geräte	PC/MAC/eReader/Tablet
Preis	59,99 EUR

Patrick Stoll analysiert den Einsatz elektronischer Werkzeuge zur Unterstützung der Beschaffung, zusammengefasst unter dem Begriff E-Procurement, in mittelgroßen Unternehmen und entwickelt eine angepasste Vorgehensweise, die der besonderen Situation in mittelgroßen Unternehmen Rechnung trägt

Dr. Patrick Stoll promovierte bei Prof. Dr. Franz Schweiggert am Institut für Angewandte Informationsverarbeitung an der Universität Ulm. Er ist als Consultant und IT-Architekt bei der IBM Deutschland tätig.

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Leseprobe

5.4.4 Festo AG & Co. KG (S. 243-244)

5.4.4.1 Unternehmensdaten

Die Festo AG & Co. KG ist einer der führenden Hersteller von pneumatischer und elektrischer Antriebstechnik in der Industrie- und Prozessautomatisierung. Das Unternehmen erwirtschaftete im Jahr 2006 einen Umsatz von rund 1,4 Mrd. € mit ca. 11.000 Mitarbeitern weltweit. Im Einkauf sind für die Festo AG & Co. KG in Deutschland derzeit 40 Mitarbeiter mit einem Beschaffungsvolumen von ca. 450 Mio. € im Jahr tätig. Die Festo AG & Co. KG sieht sich trotz dieser Zahlen als großes mittelständisches Unternehmen. Dies wird mit der mittelständisch geprägten Struktur des Unternehmens, der Führung des Unternehmens durch die Inhaber und die langfristige Ausrichtung der Unternehmensstrategie begründet.

5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio

Das E-Procurement-Portfolio der Festo AG & Co. KG umfasst aktuell lediglich eine EOrdering- Lösung, jedoch sind erste Erfahrungen mit elektronischen Auktionen vorhanden. Die E-Ordering-Lösung der Festo AG & Co. KG stellt momentan für insgesamt rund 400 aktive Benutzer 14 Lieferntenkataloge und 5 Eigenkataloge für Bestellungen bereit. Die Lösung besteht aus dem SRM-Modul der SAP AG in Verbindung mit 12 Katalogen von Lieferanten, die per OCI-Schnittstelle an das SRM-System angebunden sind, so dass das Content-Management vollständig bei den Lieferanten liegt.

Weitere 2 Kataloge werden von Lieferanten, die keine OCI-Schnittstelle bedienen können, als Tabellendatei bereitgestellt und im Unternehmen intern gehostet. Die einzelnen Bestellungen einschließlich Rechnung und Bezahlung werden mit den Lieferanten per EDI abgewickelt. Das Ziel der Lösung war die Erfassung von Bestellungen zur Weiterverarbeitung im vorhandenen SAP R/3 Back-End-System, nach dem Prinzip, alle Daten in diesem System zu halten. Nach intensiver Analyse und Bewertung der verfügbaren Front-End-Systeme am Markt und unter dem Hintergrund, dass SAP für Festo als strategischer Partner angesehen wird, wurde letztendlich die Lösung von SAP (das EBP-System) eingeführt. Im Bereich E-Sourcing wurden von der Festo AG & Co. KG elektronische Auktionen mit dem Ziel der Preisreduktion getestet, wobei die Ergebnisse der Auktionen nicht den Erwartungen entsprachen.

5.4.4.3 Erfahrungen

Bezüglich der von großen Unternehmen angegebenen Problemstellungen liegen bei der Festo AG & Co. KG folgende Erfahrungen vor: In den Bereichen Sicherheit und Rechtliches sind keine Probleme aufgetreten und werden auch nicht erwartet. Zur Absicherung der elektronischen Systeme ist bei der Festo AG & Co. KG eine geeignete Lösung im Einsatz. Im Bereich E-Readiness sind 2 Lieferanten noch nicht soweit, ihren Katalog per OCI an das Bestellsystem der Festo AG & Co. KG anzubinden, ansonsten stellt die E-Readiness der Lieferanten ebenfalls kein Problem mehr dar. Mit dem unternehmensweiten Einsatz der E-Ordering-Lösung liegen dem Unternehmen umfangreiche Erfahrungen zum Thema E-Ordering vor. Generell lautet die Empfehlung der Festo AG & Co. KG, vor Beginn eines E-Ordering-Projekts eine entsprechende Strategie festzulegen.

E-Ordering stellt auch für die Festo AG & Co. KG nur ein Teil der möglichen Prozesseinsparungen bei der Beschaffungsabwicklung dar. Um wirklich nennenswerte Einsparungen zu erreichen, muss unbedingt die gesamte Prozesskette bei der Beschaffung betrachtet werden. Dies wurde zwischenzeitlich bei der Festo AG & Co. KG auch durchgeführt und alle Folgeprozesse wie beispielsweise Wareneingangsprozesse sowie Rechnungsprüfung, -bearbeitung und - buchung optimiert.

Inhaltsverzeichnis

Geleitwort	6
Vorwort	8
Zusammenfassung	10
Inhaltsverzeichnis	12
Abbildungsverzeichnis	18
Abkürzungsverzeichnis	22
1 Problemstellung und Konzeption der Arbeit	24
1.1 Steigende Bedeutung der Beschaffung	24
1.2 Das Internet als neues Medium	25
1.3 Problemstellung	26
1.4 Zielsetzung	29
1.5 Vorgehensweise	34
2 E-Business im Supply Management	40
2.1 Grundlagen des Supply Management	41
2.1.1 Beschaffung	45
2.1.2 Logistik	48
2.1.3 Materialwirtschaft	51
2.1.4 Beschaffungsportfolio	52
2.1.4.1 ABC-Analyse	53
2.1.4.2 XYZ-Analyse	56
2.1.4.3 Fertigungstiefe	57
2.2 Grundlagen des E-Business	57
2.2.1 Definition	58
2.2.2 Geschäftsmodelle auf elektronischer Basis	60
2.2.3 Komponenten des E-Business	62
2.2.4 Elektronische Plattformen, Portale und Märkte	63
2.3 E-Supply-Management	69
2.3.1 Das Konzept E-Procurement	70
2.3.2 Das Konzept E-Logistics	71
2.3.3 Das Konzept Supply Chain Management	72
2.3.4 Das Konzept Supplier Relationship Management:	73
2.3.5 Das Konzept E-Collaboration	74
2.3.6 E-Supply-Management als integratives Gesamtkonzept	76
2.4 E-Procurement	79
2.4.1 Definition	80
2.4.2 E-Sourcing	85
2.4.2.1 elektronische Börsen	86
2.4.2.2 elektronische Ausschreibungen	87
2.4.2.3 elektronische Auktionen	89
2.4.2.4 Supplier Relationship Management	92
2.4.3 E-Ordering	93
2.4.3.1 Lösung auf Verkäuferseite	96
2.4.3.2 Lösung auf Käuferseite	97
2.4.3.3 Lösung über einen Intermediär	99
2.5 E-Logistics	100
2.5.1 Definition	101
2.5.2 E-Payment	104
2.5.2.1 Electronic Bill Presentment and Payment	105
2.5.2.2 Purchasing Cards	106
2.5.2.3 Gutschriftsverfahren	108
2.5.3 Elektronische Warenwirtschaftssysteme in der Logistik	109
2.5.4 Automatische Kommissioniersysteme	111
2.5.5 Telematik und Telemetrie	112
2.5.6 Logistikmarktplätze	114
2.6 E-Material-Management	115
2.6.1 Definition	116
2.6.2 Material Requirements Planning	117
2.6.3 Manufacturing Resource Planning	118
2.6.4 Enterprise Resource Planning	119
2.6.5 Extended Enterprise Resource Planning	120
2.6.6 Advanced Planning and Scheduling	121
3 Situation in der Praxis	124
3.1 Technische Grundlagen	125
3.1.1 Netzwerke	128
3.1.2 Electronic Data Interchange	131
3.1.3 Extensible Markup Language	134
3.2 Standards	137
3.2.1 Identifikationsstandards	139
3.2.1.1 Data Universal Numbering System	140
3.2.1.2 Universal Product Code	141
3.2.1.3 European Article Number	142
3.2.1.4 Electronic Product Code	143
3.2.2 Klassifikationsstandards	143
3.2.2.1 Universal Standard Products and Services Classification	145
3.2.2.2 eCl@ss	146
3.2.3 Datenstrukturstandards	147
3.2.3.1 BMEcat	148
3.2.3.2 eCatalog XML	150
3.2.4 Datenübertragungsstandards	152
3.2.4.1 United Nations Electronic Data Interchange for Administration, Commerce and Trade	153
3.2.4.2 Open Catalog Interface	154
3.2.4.3 RosettaNet	156
3.2.4.4 Secure Electronic Transaction	158
3.3 Katalogmanagement	160
3.3.1 Content	161
3.3.2 Content-Management	163
3.4 Rechtliche Grundlagen	165
3.4.1 Elektronische Verträge	166
3.4.2 Elektronisch abgegebene Willenserklärungen	168
3.4.3 Signaturgesetz	171
3.4.4 Rahmenverträge	172
3.4.5 Versteigererverordnung	174
3.5 Sicherheit	175
3.5.1 Anforderungen an die Sicherheit	175
3.5.2 Verschlüsselung	177
3.5.3 Digitale Signatur	178
3.5.4 Vertrauenssiegel	182
3.6 Change Management	183
3.6.1 Maverick Buying	185
3.6.2 Unterstützung durch Top-Management	186
3.6.3 Entwicklung und Empowerment der Mitarbeiter	187
3.7 Business Process Reengineering	189
3.7.1 Bestellprozess	193
3.7.2 Genehmigungsprozess	198
4 Wirkungsbeziehungen im E-Procurement	200
4.1 Theoretische Grundlagen der Wirkungsbeziehungen im E-Procurement	201
4.2 Wirkungsbeziehungen im E-Sourcing	205
4.2.1 Transparenzwirkung im E-Sourcing	206
4.2.1.1 Verringerung von Markteintrittsbarrieren	207
4.2.1.2 Abbau von Preisdifferenzierungen	208
4.2.2 Prozesswirkung im E-Sourcing	209
4.2.2.1 Senkung der Prozesskosten	210
4.2.2.2 Erhöhung der Prozesstransparenz	211
4.3 Einflussfaktoren im E-Sourcing	212
4.3.1 Anzahl der Lieferanten	215
4.3.2 Lieferantenportfolio	217
4.3.3 Position am Beschaffungsmarkt	219
4.3.4 Change Management im E-Sourcing	221
4.3.5 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel	223
4.3.6 Wert des Bedarfs	225
4.3.7 Spezifikation	226
4.3.8 Regelwerk	228
4.4 Wirkungsbeziehungen im E-Ordering	230
4.4.1 Prozesswirkung im E-Ordering	231
4.4.1.1 Senkung der Prozesskosten	231
4.4.1.2 Erhöhung der Prozesstransparenz	232
4.4.2 Transparenzwirkung im E-Ordering	232
4.4.2.1 Transparenz des Angebots	233
4.4.2.2 Bündelung von Beschaffungsvolumen	233
4.5 Einflussfaktoren im E-Ordering	234
4.5.1 Maverick Buying	236
4.5.2 Change Management im E-Ordering	237
4.5.3 Anzahl der Lieferanten	237
4.5.4 E-Readiness	238
4.5.5 Bündelung von Bedarf	240
4.5.6 Eignung des Bedarfs für elektronischen Handel	240
4.5.7 Überarbeitung des Bestellprozesses	241
4.5.8 Medienbrüche	243
5 Problemstellungen in mittelgroßen Unternehmen	246
5.1 Definition mittelgroßer Unternehmen	247
5.2 Situation in großen und mittelgroßen Unternehmen im Vergleich	249
5.3 Untersuchungsdesign	253
5.4 Fallstudien	255
5.4.1 Andreas Stihl AG & Co. KG	256
5.4.1.1 Unternehmensdaten	256
5.4.1.2 E-Procurement-Portfolio	257
5.4.1.3 Erfahrungen	258
5.4.2 ElringKlinger AG	260
5.4.2.1 Unternehmensdaten	260
5.4.2.2 E-Procurement-Portfolio	260
5.4.2.3 Erfahrungen	261
5.4.3 Alfred Kärcher GmbH	263
5.4.3.1 Unternehmensdaten	263
5.4.3.2 E-Procurement-Portfolio	264
5.4.3.3 Erfahrungen	264
5.4.4 Festo AG & Co. KG	266
5.4.4.1 Unternehmensdaten	266
5.4.4.2 E-Procurement-Portfolio	266
5.4.4.3 Erfahrungen	267
5.5 In mittelgroßen Unternehmen relevante Faktoren	269
6 Umsetzung von E-Procurement in mittelgroßen Unternehmen	272
6.1 Entwicklung einer Beschaffungsstrategie unter Einbeziehung von E-Procurement	274
6.2 Vorgehensweise bei der Einführung von E-Procurement	279
6.2.1 Unterstützung durch Top-Management	280
6.2.2 Business Process Reengineering	282
6.2.3 Change Management	283
6.3 Bewertung der durch den Einsatz von E-Procurement erzielten Ergebnisse	284
7 Schlussbetrachtung	288
7.1 Fazit	288
7.2 Ausblick	289
Literaturverzeichnis	292

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